精细化改善

分体机库存年周转率达到17次，在国内已居于较高水平，重点物资因战略的

原因短期之内不易改善，而上百万件的中间库存和在线制品可首先作为改善的对象。

2.外部标杆管理

外部标杆管理，是指在市场分析的基础上，把重点放在对竞争对手尤其是行业标杆（Benchmark，最佳业绩者）的分析上，即企业需要利用标杆管理挖掘内部改善空间。

标杆管理的基本思想

标杆管理起源于西方，又称基准管理，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。

标杆管理的目的和意义

标杆管理的目的。在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践的基础上，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业不断改进，进入赶超一流公司、创造优秀业绩的良性循环。

标杆管理的意义。标杆管理的意义主要体现在四个方面：

第一，向业内或业外的最优企业学习；

第二，重新思考和改进本企业的经营实践；

第三，创造企业的最佳实践；

第四，提高本企业经营业绩。

实施标杆管理的四大方法

内部标杆管理。以企业内部操作为基准的标杆管理，是最简单且易操作的方式之一，其缺点是只实施内部标杆管理时只有内向视野，易产生封闭思维。

竞争标杆管理。以竞争对象为基准进行的标杆管理，其目标是同有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。其缺点是竞争信息不易获取。

精细化改善

职能标杆管理。以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理，通过与外部企业（但非竞争者）及其职能部门相互分享技术、市场信息、操作方法，相互学习、取长补短，不足之处是费用较高、有时难以安排。

流程标杆管理。以最佳工作流程为基准进行的标杆管理，可以跨行业跨类别的进行，要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解，这种方法虽然被认为有效，但有时也很难进行。

【案例】

日本企业的标杆管理与降成本改善

日本企业的标杆管理与降成本改善，常用的是比较对照法。

比较对照法（Tear Down Analysis）又称分解技术，通过比较被分解的装置、

零部件或数据，利用观察，进行对照、比较、分析的价值分析方法，其目的是找到竞争对手的优异之处并为己所用，从而实现提高价值、降低成本的目标。

可利用比较对照法（Tear Down Analysis），通过解剖竞争对手的产品并进

行技术经济分析，以明确其产品功能与设计特点，推断其工艺流程和生产成本；还须根据竞争对手其他相关信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来的战略及其所导致的成本水平变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为等。

美国和日本的汽车企业都有一间解体室（Tear Down Room），以实物展览和

文字（数字）说明的方式集中展示分解后的产品实物，这些实物有竞争对手的、也有本公司的，一般都是将产品使用（运转）一定时间后进行分解，将本企业产品与竞争对手的产品进行比较，包括性能参数、零件形状、结构、尺寸、材料、磨损状况等。

汽车分解后再组织市场、销售、技术、工艺、设备、生产、质量、采购等相关

人员参观展览室，通过对照、比较和分析找出两种产品之间的差异，如果本企业的产品处于优势就要设法保持优越性，如果处于劣势就要通过借鉴或创新反败为胜。

通过借助他人的智慧来创造更高的价值，就是比较对照法即“分解技术”的精髓所在。

3.内部标杆管理