20世纪美国最杰出的管理天才(2)

销售的不景气使通用的债务和库存危机并发，公司濒临倒闭。杜兰特被迫下台。1923年，斯隆当上总裁。直到1946年，他一直担任首席执行官。 这23年间，斯隆发明了管理大公司的艺术。首先，他设立了公司办公室，其职能是分配资源、协调但不是指挥公司各业务部门的工作。 各部门均能从获得其自主经营所需的一切--资金、工厂、销售队伍。为了将各部门连接在一起，斯隆颁布了预算、聘用、预测、销售汇报等方面的一系列标准程序，并设立了一些跨部门委员会，使经理们和员工们能交换意见，或寻找发展规模经济的途径。斯隆做得恰到好处，他的通用汽车公司有恰如其分的中央控制，有恰如其分的部门独立性， 还有交换意见的众多渠道。 斯隆的运筹帷幄的才华同他的组织才能一样出色。从1908年到1927年，福特只生产一种车型--Ｔ型车，而斯隆却从杜兰那里继承了一大堆杂乱无章的车型。但他动用一流的管理"柔道"，成功地化劣势为优势。他发誓要为"每一个钱包、每一种用途"生产一款汽车--从贵族气的卡迪拉克到大众型的雪佛莱，并相应的改造了生产线。结果从1921年到1940年期间，福特在美国汽车市场的销售份额从55.7％降至18.9％，而通用的份额从12.7％升至47.5％。斯隆在他的《我在通用汽车公司的岁月》一书中讲述了自己的故事，但他的故事远不止于此，几乎写进了当今世界每一家大企业的年度报告和组织报表中。现代盛行的部门化公司体制大都是斯隆的创举，是他告诉人们怎样组建公司，怎样让公司动作起来，后来的每一位领导者都站在他的肩膀之上。率领IBM走向辉煌的领导者 --托马斯·沃森 托马斯·沃森（1914-1993）得为自己在国际商用机器公司（IBM）的起步而感谢他的父亲，但为了使自己在公司占据立足之地，他又不得不扫除老头子这个"拦路虎"。老沃森是20世纪前半叶伟大的企业家之一。作为一名销售天才，他说服商家们放弃分类帐簿，而使用穿孔卡这种原始的会计机器来计帐。他使ＩＢＭ闻名遐迩，他给世界留下了一句箴言--"思考"。 但是，把IBM推进计算机行业的是他的长子托马斯·沃森。托马斯在1956年取代父亲成为首席执行官后，领导公司度过了一个前所未有的长期的、惊人的迅猛增长时期。他塑造的IBM是美国战后繁荣时期最脍炙人口的成功故事--每当谈到美国公司和组织者的话题时，人们的脑海里就会浮现出这家公司。到1971年托马斯离开IBM时，公司已经彻底击败了通用电气公司、美国无线电公司和斯佩里-通用自动计算机公司这些计算机行业的竞争对手。无论是规模还是地位，它都超过了这些曾一度主宰美国商界的老牌大公司。在他任职期间，IBM为股东创造的财富超过了商业界任何一家公司，这一成就一直延续到90年代的牛市。 IBM从一家中型公司发展成为一家亿万美元的"印钞机"，这一坎坷的改造历程也是沃森家族两代人之间的一场斗争。在风风雨雨整10年的共事中，老沃森向儿子传授经商秘诀，同时又对儿子频加指摘，批评他在经营中的失误。计算机是父子俩的众多爆发点之一，老沃森不认为美国政府那种原始的电子数字积分计算机有什么潜力。他认为，一场计算机革命可能将席卷科学世界，不过在会计领域，他断定穿孔卡仍将稳领风骚。然而托马斯不这么看，他察觉到了电子技术带来的巨大机遇和对IBM的紧迫挑战，因为那时已经有一些大公司开始订购Univac 计算机了。研制IBM的第一台计算机，意味着必须将研究与开发预算加倍，并聘用几百名电子工程师。为了采取这些措施，他花了好几年时间说服老头子。到1956年老沃森移交控制权辞别人世时， 他儿子为之不懈努力的计算机已成为美国商业领域最走俏的商品。 托马斯是一名直觉型领导，受到了"跟上计算机革命步伐"的紧迫感的驱使。IBM在鼎盛时期，每年要招聘和吸收数万名员工。托马斯还撰写了一部专著，介绍如何管理好一家能实现迅速、持续、高赢利增长的公司的方法。他认为速度是关键："最差的表现就是面对问题手足无措。解决它，迅速解决它，不论对错。如果错了，问题会再次出现在你的面前，然后你就能正确地解决它了。"微软的缔造者--比尔·盖茨 比尔·盖茨（1955- ）亦称"世界头号富翁"，他常被描述成一个十足的计算机怪物。报纸卡通画家和杂志插图画家喜欢用漫画来表现他那难看的眼镜、固执的头发、怪模怪样又不合身的衣服。商业记者津津乐道地描写他那癖性独特的体态和滑稽可笑、夹杂行话的演讲。确实，