国有企业兼并重组研究(19)

国有企业兼并重组研究

力的强弱，通过资本或股权的收购或出售，将资金重新分配．在考虑长期利润的情况下，企业应出售所属的未来前景看淡的事业，将出售所得的资金用来收购未来前景看好的事业。

因此在企业经营过程中企业决策者经常会面临这样的抉择：是原有产品（事业）继续扩张，还是把力量放在新产品（事业）或者新、１日产品两者兼而有之？这样，在企业多角化经营策略里，就有所谓中心式经营策略和复合式经营策略之分。“中心式”表明新事业与原有事业相关度高，而“复合式”则与原有事业完全无关。

中心式多角化购并是企业寻求新的收益与利润的最好途径，比内部发展和复合式收购经营风险相对较小。但是要考虑到，在选择中心式多角化贿并时新的目标事业的竞争环境是否有利于收购者顺利进入。在一个竞争激烈的市场环境中，提供给收购者本身的行销、制造技艺、研究开发成果等新的目标事业能否取得相当大的竞争优势，是企业收购前要考虑的相当重要的评估项目。

由于复合式多角化的收购风险高，因此应注意下列问题：①跨入的产业的地步。

企业进行复合式多角化的接收，往往将此视为一种纯粹的财务性证券投资，而不重视经营决策与参与。因此，财务分析及产业分析格外重要。在美国许多大公司从事复合式接收时。重点放在如何评估产业及谈判价格，而非

（三）公司购并整合策略

企业收购企业的动机，一般可以是基于整体策略上的需要，由此而跨入常用的整合策略有：垂直整合、上游整合、下游整合和水平整合。垂直整合有分散风险的效用，但是常因须要大量增加固定成本及资本支应是成长快、前景看好的产业；②避免到对当地税法、会计原则不熟悉的国家或地区投资；③新事业的财务控制及管理，不会复杂到不易了解产业状况在于如何去经营管理所欲收购的目标公司。新的具有发展前途、能给企业带来长期利益的行业，也可能基于目标公司的价格便宜，计划收购后再整个或分开出售而获得更大的利益。但是大多数都是为了收购后与本企业资源“整合”，取得综合效益，包括规模经济、获取必要的技术和产品线及市场规模的扩大。