国外医疗联合体模式研究概述_陶然(3)

时间：2026-01-23

《国外医学·卫生经济分册》

2015年第32卷第3期（总第127期）资源合理配置，

快速成长为美国最大的营利性医院连锁集团［4］

。

2．5

集团式联合体

集团式医联体通过建立董事会统筹管理和配

置集团内的卫生资源［14］

。医院集团运行机制大都采用董事会领导下的院长负责制，董事会可参与制定医院的发展战略，审批重要人事及财务，监督卫生服务质量。集团总部统一管理财务、质量、医疗事物、后勤、信息系统、教育等。通过医疗集团横纵混合模式，集团内既有同级别的医院又将不同级别的医院纳入，形成了集团内的双向转诊机制。以新加坡两大医院集团为代表。

新加坡卫生部在全国范围内按东、西两大区域

水平设置“国立健保服务集团”和“新加坡保健服务集团”。归政府所有，管理权转交集团公司，按集团化模式运行［4］

。两集团每家公立医院具有独立法人地位，分别由各自的董事会管理，集团CEO、董事由卫生部任命，对董事会负责。集团具体事务由全职集团总裁负责，该总裁由卫生部和董事会联合任命［15］

。两大集团所属医院均为单独的公司，享有经营自主权。政府对其实行监督，对价格、床位以及昂贵仪器设备的购置等有控制权，大型设备由卫生部所属的控股公司采购，药品由专业医药公司采购，而集团所属的医院药品采购，则委托给专业医

药机构采取市场化运作［16］。

2．6联合兼并式医院集团

与集团式医联体不同，

联合兼并式医院集团是在其基础上的所有权的实体整合，形成具有独立法

人地位的医院集团，资源整合力度更强［14］。兼并后的医院集团仍属政府或公立部门，实行公司化管

理。医院集团成立董事会，董事会为最高管理机构，制定医院的总体发展战略，监督政策的执行。政府委托代表参与董事会的工作，体现社会公益性［17］

。医院集团实现了医院服务购买者与提供者的分离，提高了医院在服务范围、人员任用、设备投入、财务和日常管理方面的自主权，保留索取利润和盈余的权利。同时，通过引进市场机制，加强市场竞争能力，降低交易成本，加强医院管理者和医院雇员的工作责任感和积极性，而政府将工作重心转移到相关政策和监管上来，集中精力追求医疗服务的社会公平性和可及性。

以德国柏林十所公立医院的合并和英国医院托拉斯为代表。柏林十所医院按公司的组织结构

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组建，形成独立的法人实体，对医院公司化管理。

成立董事会，一半由政府提名的雇主代表组成，另一半由医院雇员提名代表组成。引入集团化管理

机制，由董事会任命一名首席执行官负责［4］

。英国医院托拉斯产权融合，以独立法人实体存在。由独立的董事会管理，董事会可自主决定医院的管理层结构，采取公开招聘等方式选拔任命医院院长来负责日常经营管理。是在董事会/监事会领导下的院长负责制

［18］

，实现政府对医院的管办分离。

由于营利性医院的不断扩张，市场化机制推动

医院走上私有化进程。如德国ＲHK医疗集团通过横向的可持续收购、纵向资源整合、优秀的管理队伍以及最优化的医疗服务流程实现医疗资源的有效利用，成为拥有53家医院、跨越德国9个州的德

国大型医疗集团［19］

；印度阿波罗医疗集团通过国际扩张、连锁药房、连锁诊所等业务协同发展，成为印