试论现代企业的员工激励(5)

性激励机制能够发挥激励代理人的作用，充实了长期委托——代理关系中激励理论的内容。

二、企业员工激励现状及启示

（一）员工激励现状

1．士气低落才激励。很多管理者都认为激励上常规性的工作，无须花太多的精力。其结果呢，直到公司内部人员频繁跳槽，才认识到激励的重要性，但已为时过晚。

2．物质激励与精神激励有失偏重，形式单一。现实中，一些企业老总并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。

3．轮流坐庄搞平衡，挫伤了先进员工的工作积极性。企业激励过程中往往难以做到拿真正标准来衡量，评先评优轮流坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持着落后，激励成为可有可无的工具。

4．缺乏考核依据，激励成为无源之水。一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。企业效益好时，领导一拍脑袋，就发奖金，多少研究一下就敲定。大多的企业比较流行的做法是，“当官”的多拿一些，员工少拿一些。奖金成了“大锅饭”，发了白发。激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报，这才能调动大家积极性，促进企业的发展。

（二）员工激励理论启示

1．选择与企业价值观一致的员工。人的行为是由他们的需要、动机及其所导致的态度所决定的，而一个人的需要、动机和态度又不一定是对企业有利的（比如麦戈雷格关于人性假设的X理论—Y理论中关于人性的X理论假设），所以员工的需要获得满足并不一定能够导致组织目标的实现，或者说“满意的员工并不一定就是高生产率的员工”。