现由亏损转为盈利，在第四年完成产业整合，在第五年实现产业初步转型。

战略规划：公司将采用稳定型战略和增长战略联合进行，公司将在现有资源分配情况和经营情况下针对不同的生产业务采用不同的战略。

业务1：风电产品生产业务

我们将采用稳定战略和成本领先战略具体实施如下：

稳定战略：（1）维持利润战略：像一些1.5MW系列化风电机组、技术先进的3MW系列等有自主知识产权的并且销量比较好，盈利情况比较好的生产业务可以采用维持利润战略，逐步稳定的发展，慢慢的扩大市场增加销售量，以确保市场份额占有率。

（2）暂停战略：企业应该将一些销量不好，发展前景不好的产品生产业务停止下来，或者把这样的生产线完全卖掉，回笼一些资金。还可以再次基础上降低一些业务的发展速度，如并购完了一些有发展前景的业务后降低发展速度。

（3）无变化战略：企业在过去相当成功、不存在重大经营问题的业务无需调整，如自主开发、设计先进的电机组并且取得成功的这些必须坚持，企业好的经营管理方针等这些都不需要改变，要保留并且进一步发展完善。

差异化战略：差异化战略主要是针对企业风电方面的创新型产品以及前景好销售好的重点产品，主要是从质量差异化提高产品质量，形象差异化优化提高产品和企业形象，功能差异化实现产品功能的实用性独特性等，品牌差异化提高产品的品牌知名度等。差异化战略所依托的组织类型主要是“开拓型”的，该组织要求追求一种动态的环境，利用其实力探索和发现新产品和市场机会。而华锐的风电方面完全符合开拓型的特征所以才去差异化战略。

业务2：转型产品生产业务

我们将采用增长战略和成本领先战略

增长战略：（1）一体化战略：考虑到企业的产业整合目标，故采取一体化战略，如：在发展好的业务里面可以采用前向一体化，后向一体化，将这些业务的下游和上游业务都收购了，自主来进行经营，即集开发，设计，生产销售一体进行这一部分是企业重点抓的业务。由于企业要进行产业整合，则必须重点抓住一些重点业务，彻底放弃一些累赘业务。

（2）加强型战略：主要才用的是产品发展战略和市场发展战略。产品发展战略就是考虑到企业的产业转型，企业将转型生产一些中型通用型电机，发展为以特有风电机为主，同时生产通用型电机的综合型专业化电机生产企业，所以要加大产品发展，还有市场发展保持一定的市场销售渠道和销售量。

成本领先战略：成本领先战略主要是针对企业的转型产品。企业要生产通用电机由于企业以前没生产国这些电机，所以通过才用低成本战略进入市场，进入市场获得一部分市场份额后，逐步打品牌战略，最后慢慢实行差异化战略。还有