的风机，廉价的基础以及关于海上风条件的新知识更加提高了海上风电的经济性。研究人员和开发者们将向传统的发电技术进行挑战，海上风力发电迅速发展成为其它发电技术的竞争对手。

我公司在渤海建立大型海上风电场并开发大型风力机(2013-2021年)；

我公司着手在环太平洋海域建立大型风力机海上风电场(2022年-) 业务领域未来发展战略（海外风力发电计划）：一个想要强大的企业必定要打开国门，走进海外，风电行业也不例外。在海外的风电行业中，首先要考虑的是地域的可行性，我们选择欧洲片区的海外风电项目。具体分为两大模块：

1.在2015年之前收购至少三家海外风电制造商（目前集中收购土耳其和丹麦的制造商）

2.从明年起每年建立一个新的海外风电站（欧洲大部分地区风力比较大）

3.2.2 华锐风电的竞争战略

成本领先战略：华锐风电采用低成本策略，这样会导致在行业中的高占有率。占有率的升高会直接导致收率增加，收益增加则会有更多的利润，可以有更多的资金来更新设备，新设备所消耗的单位成本则更低。

差异化战略：华锐风电采用质量差异化战略，从2013年开始淘汰落后产能，及时更新设备，生产最好的风力发电设备。

技术战略联盟：2013年开始充分利用国内高校科研力量，打算与上海复旦大学联合建立两个博士后科研工作站；2015年开始与上清华大学联合建立“数字发电技术”和“移动风电”两个博士后科研工作站；2018年开始与日本BT集团合资成立了“风色幻想设计制造有限公司” ；2016年与美国环保局、中国重工总会联合开发“超导体发电技术”。

方案评价：本方案优点是从总体战略、业务领域战略和竞争战略三个方面进行规划，明确了华锐风电的战略发展方向，具有很强的可操作性。缺点是不能洞悉风电行业的未来发展方向，如果产业方向有变，则不能很好的进行决策。

环境要求：企业如果需要在海外顺利的发展，必须要有良好的海外政策环境；依托华锐风电的超强研发团队，需要克服海上风力发电的各种技术难题。海上风力发电业务战略可以在2015年前后得到很好地实施。

环境适应：本方案可以适用于当前产能过剩的风电行业，也可适用于几年之后的风电行业环境，实施“两海”业务战略在二十年内都不会过时。

3.3方案三：“产业整合和转型”战略

战略目标：公司在未来五年将进行产业整合和产业转型，在第三年下半年实