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◆在经销商开门/关门时现场观察两个小时，是为了了解经销商的业务人员分工状况。 ◆有些经销商的业务人员根本不出去，坐在店里等人上门提货，他帮忙搬货。还有些经销商是等 人打电话下订单，然后派人送货，这都是最传统的坐商。

◆更多经销商时把员工不定期放鸽子一样赶到市场上去卖货拿提成。这种做法稍微好一点，但肯 定会造成业务员骗销、压货、销售品项不均衡、产品即期等诸多隐患。

◆ 新型的经销商会给每一个员工有清晰的责任分工，每人负责一块区域，每人每天跑固定的线路，固定的周期重复回访——周期性主动拜访终端客户，上门订/送货、做陈列、处理客诉 。 通过以上三句问话、两个小时的现场观察可以迅速而且相对准确的判定经销商的行销意识是否到位。

●经销商选择标准二：实力认证

说明：选择经销商如同选员工，了解经销商的行销意识，就像是观察新员工的工作态度与敬业精神，而了解经销商实力，就如同考查一个新员工的学历 。

动作分解：

1、 观察经销商的门店规模：了解经销商的生意是否“太差”。

具体动作：

到经销商门店观察一下，看看门店的产品陈列，办公室现场管理做的怎样，业务电话是否频繁拨打，上门提货的客户多不多。

2、 了解经销商的库房规模和库存资金：推断经销商的生意规模和流动资金。

具体动作：

◆ 到经销商库房转一圈，目测一下他的库房面积，假如一个经销商实力不够大，生意不够好，他绝不会花钱租一个较大的库房。

◆在目测库房面积时，暗中清点一下经销商库存的货量，心算经销商库存产品的价值，由此可大致推断经销商的流动资金 —— 一般情况经销商的流动资金是库存资金的2—4倍。

3、 了解经销商的运力和网络知名度：衡量经销商的实力中有多少是可以对厂家市场开拓起真正到作用。

具体动作：

◆开发新市场之前先明确自己的渠道目标和区域目标 。如：计划在 市区的学校、卖场、酒店、批发渠道销售产品

◆到目标市场各渠道售点去实地拜访询问店主/采购：某某批发部您知道吗？他以前经常给您供货吗？您的货都是谁在送?