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在第二节“厂商关系剖析”中讲过，经销商实际上是企业在当地的销售经理（当地市场的销量实现和市场管理是靠经销商来完成），调查经销商的管理能力就如同调查新招销售经理的“管理工作经验”。

常见到不少经销商虽然“身价千万”，但其管理能力仍停留在“练摊”的水平；

例：

1、 物流管理没有库存统计、没有分类码放、没有先进先出。有一天把库房门打开一看，“哎呀！仓库空了一半！”于是开车去省城进货，进什么货、进多少货他只是凭感觉（因为库房里到底有什么货、有多少件他没有报表统计），进货回来往库房堆放，也不做先进先出，然后突然一声惨叫“哎呀！怎么仓库里最里边还有300箱前年的果汁——已经过期了！糟了，某方便面已经断货了，怎么这次又忘了进货？！”

2、 资金管理没有基本帐目，没有收支两线，只管卖货收钱扔进抽屉，日常用度、进货资金都从中开支，甚至老婆、孩子用钱自己去抽屉拿，当月算不出来自己是否盈利。

3、 人员管理没有基本制度，两个业务员一个是侄子一个是外甥，迟到、早退、顶嘴、磨洋工、动辄跟客户吵架已是家常便饭，“侄子、外甥”偷“舅舅”的货换烟抽，更是天经地义。

4、 信息管理：客户资料或者没有，或者写在墙上一张旧年画的边上，好一点的可能有个小本子记着客户明细。而对下线客户的实力、面积、进货量等详细资料。全记在老板脑子。应收账款更是一大堆白条，一团乱帐根本，没有建立欠款明细，帐龄分析。

分析：

经销商大多数是个体经营，搞得太正规反而会成为成本包袱，但有些基本的管理不跟上，会直接造成损失和危害。（如：一般的经销商每年因为库存管理不当货物丢失、破损、过期、断货造成几万元损失，可能他们根本感觉不到），一个经销商如果连自己的“鸡毛小店”都管的一塌糊涂，他也不可能担负起开发&管理市场的重任。

动作分解：

检查经销商的人流、物流、资金流、信息流管理现状，要求至少拥有以下基本管理能力；

1、 库房产品分品项码放，便于库存清点，库存数字至少每周盘点一次

2、 人员有明确分工，业务人员职责和业绩考核方法确定

3、 应收账款有明细登记

4、 有基本的每日营业流水账，支出帐，最好能实行收支两线制度

5、 有相对正规完整的客户明细资料