对保利集团组织结构的分析,基于组织理论预设的论文。

图 2-1 保利集团组织框架图（一）

资料来源：保利地产官方网址：/g301.aspx

在这张组织结构框架图中可以发现，保利集团以国务院为最高决策机构，监事会高于董事会。通常监事会是来监督董事会的决策的，而这里却在董事会之上，也就是监事会的直接监管对象并不是董事会，言外之意就是，董事会并不是最高决策机构。因为没有最高决策权，所以不用监管。因此可以认为，保利集团的董事会只拥有执行权和部分小的经营决策权。这也是大型国企中必有得特点。这一组织设计，可以很巧妙地化解很多组织结构形式中的集权不足问题。

接下来，我们来看整体的组织设计，很容易发现一个问题，保利集团的各个不同的产品分公司竟然和集团总部的职能部门处于同一权利层级，被管理层统一管理。如何解释这一现象呢？很容易，我们会想到一种有相似结构的组织形式——事业部制。即把各个分公司划分为一个个事业部门，让其分别经营，分级管理，自负盈亏，分别核算。在这张框架图中，虽然划分成事业部的是分公司，但是我们可以看到每个分公司都代表着保利集团的一种产品，也就是说，这里实际是按

对保利集团组织结构的分析,基于组织理论预设的论文。

照产品类型划分的，于是我们可以把这种组织形式定义为“产品事业部制”。这种组织形式有一下特点：

1.专业化管理部门：对于保利地产来说，涉及经营领域众多，所跨地域广阔，对于同一领域的不同区域来说，把各个地区的子公司按地区划分，可以根据 各自的地区特点，具体的制定经营策略已经管理办法，这样就达到了实事求是的效果。另一方面，对于不同领域的子公司，也可以根据各自的业务特点专门制定办法，这样在业务多元化的情况下，可以实现有效的业务管理和战略管理。这样诺大的集团通过充分授权，实现了有效的管理。不仅提高了管理的效率，也提高了管理的专业化。

2.集中政策，分别经营 在纵向关系上，按照“集中政策，分别经营”的原则，处理高层领导与事业部门之间的关系。作为保利集团的最高决策机构—国务院掌握着保利集团的宏观调控权。整个保利集团遵循国务院及董事会的宏观政策（或者说业务目标），然后以自己的方式实现或者达到业务指标。各个子公司可以根据自身的状况，结合总政策制定自己的经营方式，自由经营。.

3.利润中心，独立核算 在横向关系上，按照“利润中心，独立核算”的原则。这就意味着把市场机制引入到企业内部，各个事业部（即子公司）之间的经济往来遵循等价交换的原则。在财务上独立核算，把各个子公司之间的往来看成是市场行为，而不是内部资源调用。这样就使得财务的核算变得简单，易于管理。 只有在集团总核算的时候，只需要把各个子公司的财报汇总，利润求和。这样省去了财务管理的很多繁琐程序，也使得各个公司的经营更加自由，受相互间的牵绊更小。

4.职能制组织设计 在企业高层以及各个事业部（即分公司）内部仍然按照职能制的组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，通过向这些职能部门的分权，以达到更好的，更快的管理。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。 很显然，保利地产的这种组织形式是我们意料之中的。因为这样的组织形式确实有利于集团的扩张。因为要不断的行业扩张，如果要一一管理，基本不可能实现，因为一旦业务太过繁杂，管理难度会呈非线性增长，导致的已经不止是管理成本的问题了。于是就索性让这些不同的产品去分别经营，由于其特殊的集权特点，分权带来的风险得到了大大的降低。这不仅是保利这种发展形势所必需的，也是这种发展形式所必然的趋势。

2.2 按地区划分的组织形式

经过上面的研究，我们很容易的想象到，保利集团按地区划分的组织形式也离不开事业部制的特点。因此我们便可以推测，这种组织形式就是一种地区事业