中国软科学%&&I年第%期

组织和业务特性是不现实的。一方面，对大型软件包进行较大修改或二次开发是非常困难的，而且会给日后的系统维护和升级带来很大麻烦（?9+@9，!000）。另一方面，"#$本身就是一种先进的管理思想，开发商在设计"#$时已经在系统中体现了所谓的“最佳业务实践”（D*2/,.(B/9B*）。图!

"#$关键成功因素模型

（一）领导因素

东西方学者一致认为，实施"#$是关系到企业全局的问题，绝非一蹴而就。只有高层领导的充分理解、持续支持、亲自参与才能成功（陈志祥，%&&!；杨皖苏等，%&&!；’()*+,-./，!001；"2/*)*2，

%&&!；3-44(+5，!000；6788*.，!000）。因此，"#$项目往往被称为“一把手工程”。64*)9+和$9+/-!01:）把高层领导的支持定义为高层领导为促进项目成功提供必要资源和权威的意愿。"#$项目投资大、周期长，高层领导保证有足够的人力、物力、财力投入，是"#$顺利实施的基本保障。;(.<

)*+,,(和=)*2（!00&）

强调了高层领导实际参与=>项目实施的作用。高层领导的作用不仅体现于资金预算上的支持，还有必要实际参与"#$实施过

程，给实施团队提供及时的指导和帮助。正如’()*+,-./（!001）

所说，只有总经理级的人物才有资格协调"#$实施过程中所出现的业务和技术冲突。从风险的角度看，企业实施"#$不仅有技术风险，还有商业风险和组织风险。企业仅仅依靠技术专家来进行信息化建设，会忽视商业风险和组织风险，只有高层领导才有资格和能力进行全面的信息化管理。这就要求高层领导对"#$系统本身要有一定的认识水平和驾御能力、正确理解"#$可能给企业带来的利益和风险（林纪荣，%&&&；?9+@9，!000）

。由此，本研究中领导因素有三个方面：（!）高层领导对"#$项目的总体支持；（%）高层领导对

"#$实施过程的实际参与；（A）高层领导对"#$系统本身的了解和认识。

（二）业务流程重组（?$#）

"#$的成功实施往往需要对企业的原有业务

流程进行重组，这一点已经为大多数研究者所接受（郭俊华，%&&!；林纪荣，%&&&；’()*+,-./，!001；3-44(+5，!000）

。虽然企业可以通过系统配置对"#$系统进行一定程度的客户化（B72/-89C(</9-+）

，但是完全改变"#$系统以适应企业原有的:I

万方数据企业如果过多的修改系统，就难以实现"#$的潜

在利益（E4FG75989@H，%&&!）。因此，"#$往往被看成是一种能带来根本性组织和管理变革的新技术。甚至有的学者认为实施"#$本身就是一种?$#

（陈伯成，%&&%）。很多"#$项目失败的原因就是管理者对?$#缺乏足够的重视，为了减少

?$#带来的管理负担，

过多的要求"#$系统去适应原有的业务流程和工作方式，没有对企业的管理模式、业务流程和组织机构进行根本性改造。结果造成"#$功能难以完全发挥，企业无法从

"#$项目中获利。

在本研究中，?$#有两个维度：（!）?$#意愿，指当"#$系统要求与原有业务流程发生冲突时，企业倾向于进行?$#，而不是修改"#$系统以适

应原有流程；（%）?$#程度，指企业为了发挥"#$系统的作用，对原有管理模式、业务流程和组织机构进行改变的程度。

（三）项目管理

作为信息化项目，实施"#$投资大、周期长，

几乎涉及企业经营发展的各个方面。因此，必须有完善有效的项目管理战略，才能保证"#$的成功。"#$项目管理首先要有明确的项目目标规划和正式的实施计划安排（陈志祥，%&&!；3-44(+5，

!000；6-8*.2，%&&!）

。明确的目标规划指明了企业实施"#$希望达到的商业目标，这个目标必须与企业的长期发展战略保持一致。如果没有明确的商业目标，那么"#$实施就会成为一个单纯的软件安装项目，实施人员的努力方向就会出现偏差，无法保证"#$给企业带来真正的利益。正式的实施计划安排是任何项目成功的保证，它包括明确的实施范围和时间表，里程碑规划，资源保证计划，责任权利界定等。此外，很多学者都强调由于"#$实施的复杂性，项目经理既要具备深厚的=>功底，

又要熟悉企业的经营业务和组织环境，具备良好的沟通技巧（6B-//，%&&%；6-8*.2，%&&!）。同时，"2/*)*2（%&&!）等学者强调了对项目经理授权的重要性，项目经理必须有权利及时处理"#$实施过程中产生的问题。因为对"#$这样的长

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