中国家电传统零售渠道主要分为百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌专营或专卖店以及电器城等业态。在上述各种流通形态中,2000年开始,专业家电连锁凭借着家电销售领域的三大优势：价格较低,成本低、商业品牌的扩展性强,知名度高而迅速崛起。 国美电器、苏宁电器两大家电连锁巨头在中国地区的不断扩张发展,其市场占有率不断提高。1995年至2002年,中国专业家电连锁店的市场份额由12%上升至28%,销售额年均增长率为22%

3.2营销策略中的问题

3.2.1 盈利模式面临困境

在家电连锁发展壮大获取行业话语权后，日益膨胀的自我意识和强权做法，

已经妨碍到与上游供应商的良好关系，并威胁到他们的生存空间。业内专家张彦

斌认为，家电连锁企业要认识到，将来的行业竞争是产业链的竞争，家电连锁的

上游供应链上要连着数百个厂家，是个非常庞大的体系，要把这个体系当成自己

的同盟军，才能真正巩固其在产业链中的地位。事实上，面对连锁巨头的强势，

像海尔、美的这样的行业龙头并非就无反手之力。空调行业龙头格力电器早就铺

设了一个强大的品牌销售渠道。在其他空调企业面临巨大的成本压力以及家电卖

场高额的营销费用之时，格力电器得以保障其应有的利润空间。相对于格力电器，

海尔、美的也完全有足够的实力来打造自有渠道，例如通过并购、控股零售卖场，

寻找更多区域代理商等。此外，通过网上商城、与地产商、装修公司的异业合作

等，都是扩大销售渠道的有效办法。三洋电视的撤柜、海尔、TCL 的自建渠道

已经不是个例了，其深层次的问题在于家电卖场没有摆正厂商之间和谐的定位，

把眼前利益看得过于重要而忽视了长远发展战略，这一点值得家电连锁商们深

思，特别是在两大巨头之争中处于弱势的苏宁电器，如果不及时意识到厂商之间

共生共存的关系而竭泽而渔，一旦家电厂商通过资本运作等手段建立起完善的自

有渠道，那么苏宁的快速、持续发展将失去根基。

3.2.2低价策略依赖上游供货商。

苏宁公司的一项核心竞争力是低价，靠低价获取了更多的市场份额。但是这

个低价主要是靠上游供货商的规模采购，低价进的。这是苏宁的一项很大优势，

同时也是它的最大弱点，它并没有依靠规模和自身的管理能力获取产品的增值利

润。这使得其在未来开放的零售业中存在很大的变数。

3.2.3企业的经营管理水平较低

目前，苏宁与一些大型家电连锁企业一样都追求跨区域扩张，制定了快速发

展店铺的宏伟计划。但在企业内部的战略管理、营销管理、配送管理和人力资源

管理等方面还相对落后。虽然企业规模在扩大，但效率水平却在降低。连锁企业

热衷于进行低层次扩张和打价格战，而在相关硬件设备投资及相关培训上投入不