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购物中心的管理与运营（一）
主持人： 主持人： 大家早上好，欢迎大家准时回到我们百年建筑的讲堂，我们今天有幸请到了徐勇先生为 我们授课。 徐勇： 徐勇： 大家早上好！我看我们学员当中有一大半是建筑师，购物中心的运营和管理好像跟建筑 没什么关系，实际上这也有一个误区，实际运营和管理很多就是跟建筑师有关系的，为什么 呢？我们在运营和管理当中，我们做商业有句话“三分招、七分养” ，招商只占了 30%，而养 商要占到 70%。而在养商的过程中，很重要的有两个要素： 第一就是成本的控制，一开始了解购物中心的人不一定很多，所以你要控制成本，而控 制成本就和设计师有很大的关系。比如我们一个商场，一般一个四万平米的商场，一年的电 费就要 800—1000 万，如果我们控制的好，可能就要 300—400 万，如果控制不好，一半的钱 就没了，还有水费、取暖费等等，这些问题都是跟设计师对商场运营管理的需求理解有关系 的，而不是平均分配的关系。 第二，一个好的购物中心本身就是吸引人的地方，国外一个好的购物中心建筑就是一个 杰作。从这个意义上讲，我们建筑师参加这个课程还是有意义的。现在金融风暴的影响，从 事商业的人比较少了， 我们建筑师倒有机会听这样的课， 都说我们建筑师是什么后现代主义， 都是从建筑开始的，说明建筑对市场、对文化、对经济的把握，嗅觉还是比较准确的，因为 他们要超前。下一轮经济如何发展，向哪个方向发展，我们需要建筑师提前给我们做出来， 十万亿的钱扔下去是一堆垃圾还是什么东西，主要靠建筑师。 所以，这也是我的感受，我看到这个名单以后，我觉得建筑师在这个时候坐下来听课， 不愧是建筑师的特点。 我今天把课件又调整了一下，我想既然有那么多的建筑师，不妨两个结合起来，管理与 建筑方面的需求结合起来。我今天讲的主要内容是这样：一、购物中心运营管理的基本要素： 管理架构、收支模型、业态组成、营销企划、物业管理、客户维护、形式创意；二、中国特 色购物中心的特点及管理，时尚购物中心、社区购
物中心、出售返租型购物中心。 一、购物中心的运营管理要素 （一）购物中心组织及管理架构 购物中心是上个世纪二十年代在美国发源的商业业态，购物中心一开始就和商业地产联 系在一起，在美国一些交通要道的小镇上，地产商发现交通对他们非常重要，地价又便宜， 于是他们想起由商业组织地产的模式，首先把

商业搞起来，然后把住宅地产搞起来，这样购 物中心就成了地产的敲门砖或者牌坊，在地产当中，购物中心成了这样一个形式。由于北美 地区人比较少，土地比较广阔，所以要把人们聚集起来，他们选择了一个办法，就是以购物 中心来聚集人群。所以上世纪二十年代美国就开始有购物中心了。 美国购物中心最兴旺的就是上世纪 20—40 年代， 二战胜利以后大规模搞购物中心， 美国 为什么可以搞购物中心？一是土地资源比较丰厚，二是地产业支撑了购物中心。城市的发展 以城镇为中心的发展、小城镇的发展，因为美国实际精华是在它的小城镇，比如说辛辛那提 辛辛那提只有 10 万人的小城， 但是它聚集了全世界最大的一百强的连锁企业有六家， 所以辛 辛那提这个城镇是为连锁企业办的，为什么连锁企业愿意选择这种小城镇呢？一个是成本， 一个是人员可以集中精力。美国大的全世界的连锁企业，40%都是选择小城镇作为总部，主要
是因为成本比较低。比如宝洁公司 PNT，他的高管人员到中国来上班非常高兴，为什么？在 广州上班，分个别墅，给他的钱他可以聘三个保姆：一个管院子、一个管孩子、一个烧饭。 回到辛辛那提，回到城镇去了，自己房子里的草还要自己去除，就是一个农民，所以他到广 州来以后，要回美国去就是痛哭流涕，要回农村去了，所以他们到中国来非常开心。 为什么这么做呢？我想老板有老板的想法，人员集中、成本低，打个电话全来了，到纽 约去坐车要一个多小时，所以我想小城镇本身就给购物中心带来一个特点。 第二美国的商业发展比较集中，不像中国人，中国人都想自己当头、都想自己干，都认 为自己有本事，不愿意听别人使唤，这是中国人的特点，随便在这个地方你去看，都是中国 人在创业，没有听说美国人在创业的，美国人就背个背包到处跑，去玩，没钱了，再去干活， 所以观念不一样。在美国来说，大部分的企业都是社会的勤劳者，勤劳的人占社会的 10%， 这是在欧美社会，这 10%的勤劳者把事情越做越大，一个品牌到处开，所以美国的购物中心 相对来说品牌集中度比较强，不像我们的购物中心，你去看了杭州的购物中心，再去看北京 的购物中心，可能有很多的品牌不认识，因为那是当地
的人做的，尤其是餐饮和食品品牌差 异很大，当然连锁品牌也是中国发展的方向。 所以购物中心发展实际就是跟地产紧密联合的， 亚洲的购物中心是上世纪 60 年代从日本 开始的，日本的购物中心为什么会发展呢？是因为土地是稀缺的，美国的购物中心一般不超 过三层，大部分是两层，停车场 5000 以上

，大的两三万，高速公路边上是一排房子，通道也 很大，什么都很大，逛一圈很累，最后找停车位也不好找，因为不知道是在东面还是南面还 是北面，所以美国人在广场上分成很多片，这里全画狗，那里全画熊。所以从这个意义上讲， 日本的土地稀缺，而且日本人是东方人的生活习惯，喜欢凑热闹，有个空就去逛商店，不买 东西也去逛，日本人同样喜欢逛商店，老太太在家里没事就去商场逛，就进去走一圈就觉得 很好。因为有人逛商店，所以商业的集中度就相对高一点。所以当日本市中心地价很贵的时 候，在市中心的边上，像我们的通州、望京这样的位置，在发展城市辐射圈的时候，他们做 商业为了节约地价，就采取立体的办法，把购物中心竖起来，所以日本的购物中心至少是五、 六层，停车场盖到十层楼，为什么？因为停车场的高度可以比商场的高度低一点，可以错位 盖。日本的购物中心从 60 年代开始，由于土地的问题而发展起购物中心。 中国的购物中心起源于 90 年代，真正发展是在本世纪，90 年代中国的购物中心实际是 按照美国的模式来做的。中国的购物中心还有一个特点，不是从日本的土地稀缺出发，美国 从造镇运动出发，中国的购物中心仅仅是作为商业业态，是从市中心开始的，所以它是作为 商业业态的革新来做的。 这里说一下中国的商业模式，中国典型的商业模式有三种：1、自营模式，比如大型的超 市，超市是采购、进货、自己经营。有人说超市的采购不花钱，把东西拿进来，60 天以后付 钱，但是你定了人家的货，这个货引来了就是你的，60 天以后你要还人家的钱，你不能退货， 牛奶买回来了，你不能还给人家，那是不行的，所以本质上还是自营，自己要对自己的商品 负责，自己负责采购。2、联营的模式，比如百货店，北京的王府井、西单、新光天地，都是 联营的模式。由开百货店的品牌拥有者，比如王府井和品牌商结合，品牌商出商品、出推销 人员；商场的组织者，也是品牌拥有者出场地、出品牌、出管理人员，两者结合起来。商场 的管理者收银，掌握现金流来运作；品牌商降低开店成本，双方按照销售收入来提成，相对 品牌商来说，一次性投入少一点，风险相对小一点。联营模式发展到上世纪
末、本世纪初到 了一个疯狂的阶段， 就是返券销售， 疯狂折扣， 这样做带来了两个问题： 第一就是发展商 （品 牌商）为了拓展，由于资金有限，大量地占有小商家的货款，时间超过了原来的合同规定， 合同规定一般是 60 天，他们一般都超过了这个规定；第二由于大量的促销活动开展，原来规 定的三七

分或者多少分带来了很大的问题，品牌商的利益就受到了极大的损害，所以服饰品 牌的拥有者， 他们对百货商店是又恨又爱， 已经是忍无可忍了。 租赁模式。 3、 在这种情况下，
购物中心出现了，购物中心是以租为主，所以中国的购物中心是逼出来的，从商业业态来说， 购物中心就是第三种经营模式，租赁模式，自己租房子、自己经营。 这三种模式，相对来说各有优点缺点，也各有各的特点，我们购物中心租赁的模式，在 管理上带来了很大的问题，购物中心租出去你什么都不管就是一盘散沙，如果我是设计购物 中心，根本的问题只有一个字：人。做购物中心的人是一个人贩子，是贩人的，你把人贩进 来，贩给不同的商家，是你的本事，进来一个顾客，贩给服装商买了衣服，贩给了餐饮，吃 了饭，贩给了电影院，看了电影，这就是你的本事。作为购物中心，就要让人很方便地进来， 人家要是走到跟前还不知道这是购物中心，你就错了。所以，购物中心的核心，作为管理者 的要素就是人，所以围绕着怎么把人吸引进来、服务好、侍候好，为商户引来不同的客源， 这是我们的实质。所以我们研究的主要问题就是客人，我们的客户。 所以购物中心的管理组织及管理架构是非常重要，购物中心是做生意的，你招进来的商 户，你花钱就要有限，你花钱是固定的，因为人家的租金是固定的，你的物业管理费也要分 摊的，你替商户节约管理费，他就感谢你，你浪费管理费就是犯罪。所以购物中心就要用最 精干、最有效的组织及架构来管理购物中心。 财务管理（收入模型与预算管理） ，购物中心的收入模型、预算管理非常重要，因为租金 是有限的，所以怎么样进行管理、把财务做好，这是购物中心第二个要素。 业态构成及招商，做购物中心要把人贩好，但是你要贩好，购物中心的招商是有度的， 我们购物中心招商的时候，要考虑到购物中心的渐进过程，就是购物中心的成熟是渐进的。 我要进行预算，购物中心开出来以后，第一年的客人每天大概是多少，你不要按照第一天为 主，第一年估计一天来五千个人，养活多少个鞋店、餐饮店、电影院、娱乐设施呢？你要先 估算一下。第二年达到八千人了，第三年可以达到
一万五千人了，当你达到一万五千人的时 候，你还能拿第一年的店铺接待客人吗？人山人海，客人不会高兴的，这时候你就要把品牌 多起来、店多起来，这就是根据人流的情况，开始开店的时候，店铺的数量少一点，鞋店开 几个、服装店开几个、餐饮店开几个，要算好。 所以，业态的构成及招商的根本，就是根据不同

的阶段来规划购物中心。 此外还有营销企划，物业管理要把成本控制住，客户管理要把客户的服务做好。 1、购物中心管理架构设置原则 精干高效原则。 （1）精干高效原则。 我们原来在新加坡做购物中心， 参考的凯德的模式， 他们的一个购物中心只有 5—8 万平 米的购物中心，管理人员不超过三、四个人，这里不算两大部分人员：保安人员很多，这是 中国特色，新加坡的 8 万平米的购物中心，只要 5 个保安；清洁这块肯定是外包的，他们设 备维护是自己人，这个是包不出去的，这是最值钱的家当，要自己管好。至于说维修、每年 的维护，专业公司来进行维护，比如你买的凯利空调，凯利来维护。 专业化管理原则。 （2）专业化管理原则。 能外包的就外包，我们中国人的观念就是多子多孙多福，其实这是最不好的想法，我是 这样想的，如果自己养一个人一块钱，外面包一块五，你宁可包出去，你招一个人进来，工 资一千块钱，外面包一千五百块钱，但是你进来这个人，一个月打一百块钱电话，使用你的 纸张一天五毛钱，使用你种种的资源，算起来远远不止一个月五百块钱，他要使用你的资源， 因为是你的人，所以这些东西有些人算不过来，他说这样便宜，我们自己养的人才 800 块钱， 人家聘一个保安要 1200 块钱，但是你 800 块钱还要给人家涨工资，到年终还要发钱。保安公 司你多省心呢，到年终你也不用给钱的。员工就不一样了，今天看你高兴了，递过来一个条 子，让你签字，你不就要花钱嘛。明天看你生气，谁都躲你远的。所以购物中心要算大钱， 不要看小钱。
（3）围绕主要职能而设原则，重点强化招租及市场推广。 围绕主要职能而设原则，重点强化招租及市场推广。 招租及市场推广 国际化管理原则，按照国际购物中心通用管理架构设置。 通用管理架构设置 （4）国际化管理原则，按照国际购物中心通用管理架构设置。 2、购物中心中心组织架构基本构成 购物中心的中心组织架构基本是一个总经理管四个部门：租赁部，租赁部就是招租，随 着时间的延长，你加密的过程，利用资源的过程；物业部，管好你的保洁人员和保安人员； 企划部；财务部。 除了四个主要部门外，还可根据情况设有行政和
信息技术。 美国的西蒙大区的经理下面就只有四个人，他一个月就开着车到他管辖的店去逛，比如 我管两广，一个月就在广东广西转，唯一的工作就是店长叫过来，两个人喝喝咖啡、聊聊天， 就这点事。但是我们这里总经理就要有秘书、有司机，所以财务部跟你的办公室管内勤，我 们弄一个文具、发个服装还要人管。

所以这些机构都可以合起来。 这是新加坡凯德的管理架构，租赁部管招商、商户资料统计、法律事务；物业部管维修、 维护、停车场管理；市场部管现场管理、企划形象推广，现场管理就是店面形象管理，购物 中心会限制你这个店里从哪里到哪里的部分是你的，你如果出来你就违反法律了，但是有一 条，三八线里面的这一部分你办任何事情必须经过我审核，这个就由市场部来管，不仅仅是 推广，还有一个形象设计的作用。财务部管租金收取、出纳。 这是我们北京华贸中心的管理架构，招商部负责分业种招商，租户资料统计，大租户管 理；华贸天地有一个 18 万平米的大租户，所以他们购物中心对这个大租户有一个公关工作， 我们很多的购物中心做一个主力超市，有一万五千平米，这就是大租户，大租户不是谁都能 管的， 指定一到两个人管， 这个人要参与到大租户的管理工作当中； 物业部负责维修 （外包） 、 维护 （外包） 停车场管理， 、 他们的外包是请的香港的公司； 营运部负责现场管理、 综合协调， 就是每天的巡场工作；财务部负责财务的相关工作。 北京华贸的管理架构，也是四个部门，内容也基本差不多，只不过北京华贸是营运和管 理分开，管理部相对来说把内部管理都放到了管理部。 这三个模式当中大家都可以看出来，一个是外资的，一个是中外合作的，一个是内资的， 从管理的模式上，我们可以看出，部门设置基本差不多，管理的倾向性不一样，比如新加坡 的管理模式，相对来说比较注重我们讲的推广、商户的招租，那么，华贸的模式比较注重客 户管理，华联的模式比较注重店装和招租，就是现场管理，说到底就是对客人的管理，各个 模式有它的不同。 客户管理实际上是两个概念：一个概念是商户管理；一个是客人（消费者） 。因为消费者 是有投诉的，购物中心的消费者投诉处理跟百货店是不一样的，所以他投诉的时候，首先是 到总的服务台，当然我们希望他到店里去投诉，店里可以直接处理掉，当然他要投诉到你这 里，你要先处理掉，再到店里去协调，你不能把问题扔出去的，这就是客户的维护。在中国 的购物中心，非常注重消费者的管理和消费者网络的建立。这是中国特点，在国外
我从来没 有看到过购物中心发会员卡，你的会员卡又没有什么号召力，不像百货店发会员卡，可以积 分，这是各收各的钱，你怎么管呢？但是这是中国的特色，中国的特色很注重客户，就是消 费者的权利和利益，所谓的利益就是小便宜。 3、购物中心收支模型 购物中心的收入分为三部分：租金收入、物管收入、企划

促销收入。企划促销收入是比 较大的一块。 支出：内能源及运营费，租金及利润、企划支出。 我们首先要把物业管理费的收入和支出对应起来，电费的消耗、水费的消耗、能源的消
耗、人员的维护维持要正好与我的物业管理费的收入相称，以支定收。 租金收入主要是成本折旧、装修折旧、一部分利润，比如每年 5—6%的资产递增，成本 降低换来租金收入。 企划收入可以作为购物中心人员的激励，购物中心这一部分的收入如果多的话，我可以 激励你。 从盈利点来说，我们可以从租金收入和促销收入当做我们的利润点，前面的物业管理费 最好是收支平衡。 管理人员做预算的时候要有一个指导思想，什么都想赚钱就不好了，哪些应该赚钱，哪 些不应该赚钱，要跟大家讲清楚。 （二）购物中心盈利模式 1、购物中心面积配比 这是按照我们中国模式的购物中心，我们一般把 35%的用于主力店，25%用于次主力店， 40%用于商业店铺。 主力店是指面积在五千平米以上的，比如百货店、大型超市、电影院这类的业态；次主 力店是 1300—3000 平米左右的，比如家电城、运动广场、儿童游戏城、手机城等等；商业店 铺就是在 500 平米以下的。还有一些中等的摊点。 2、购物中心租金产出配比 这个是参考值，就是 35%的主力店只能占租金产出 15%，25%的次主力店占 30%，40%的商 业店铺要占 55%的租金产出。也就是说配比租金的时候，次主力店要打平，如果五万平米， 平均租金第一年算下来是建筑面积 2.5 元，次主力店要打平，租给次主力店起码要 2.5 元， 这是最基本的，低了不可以。 3、购物中心功能配比 购物占到 40%，休闲娱乐占到 25%，餐饮占到 35%，这是中国的购物中心的设置配比，因 为中国的购物中心百货店比较多，我们的百货店也在做购物中心化，百货店好好的店铺都租 给肯德基、麦当劳，为什么？也是购物中心化，但是它的配比不管怎么配，商品这块还是占 到 80%，不会低的，所以百货店基本还是购物为主。 我刚才讲的中国的购物中心是作为一个业态切入的，不是“造城运动”切入的，新一轮 的建设高超，购物中心可能是一个新的增长点，那个时候可能造成一种切入，但是起码现在 购物中心是作为业态切入的，这个业态要区
别于百货、区别于超市，所以就把娱乐放大，让 大家感觉到不仅仅是买东西，是来享受的，花钱也是一种享受，比如很多女士去血拼一场， 返券，不停地去买，不打折扣不买，打了折扣，又觉得不自然。 那么，购物中心要创造一种很轻松、很愉悦的心情，不知不觉去购物，巧妙地把你的购 物需求隐藏在其他的需求当中

。 4、购物中心租金承受力顺序 购物中心最高的租金就是花车及临时租赁、服饰专卖店、珠宝眼镜专卖店，专业卖场、 餐饮、主力店、娱乐。实际这个就是告诉你们，哪些是出钱的、哪些是不出钱的。为什么不 出钱还要呢？这是中国购物中心的特点，花钱也要赚吆喝，所以即使不赚钱，也要做，但是 它是不赚钱的，你就不要把它放在一楼，你把它放在顶楼。从规划上，要有主心骨。 小结：购物中心在国外虽然有相对比较成熟的各类大体占比要求，但在国内购物中心的
发展还要进行不断的调整。 案例 1：东方新天地 东方新天地开业的时候，跟现在的配比是发生了原则性的变化，东方新天地已经开了五 六年了，刚开业的时候晨曦百货是一万多平米，现在是五千平米，据说马上到十年合同了， 十年合同一到，东方新天地就会把它扫地出门了。原来中期的时候，他们做过一个香港的时 尚广场，里面有各种各样的品牌：班尼路，SK—2 这样的品牌，现在也赶走了，因为它现在 很成熟了，需要更多的店铺资源。 所以东方新天地的特点就是随着购物中心的不同阶段，对它的配比进行调整，主力店的 占比、非主力店的占比、餐饮的占比进行不断的调整，大家知道东方新天地的餐饮比重是随 着发展而发展的，这是北京市的特点。北京的餐饮分为两种：正餐和快餐。北京的快餐成熟 率非常强，不亚于服装店，因为北京的流动人口多，路途遥远，吃饭在北京是很辛苦的事， 所以北京人命苦，在家里烧不了饭，要到外面吃，所以北京是特例，快餐店承受不了这么高 的租金，其他的城市快餐承受不了这么高的租金。所以大家知道，东方新天地的快餐店越来 越多了。 目前东方新天地餐饮占到 35%，休闲娱乐占到 25%，购物占到 40%。现在休闲娱乐的占比 在不断缩小。 案例 2：浙江萧山恒隆广场 位于杭州的一个区，像北京的通州一样，经济比较发达，但是它有一个问题，它距离杭 州仅有一江一隔，但是萧山人很精明，他消费比较畸形，萧山人要消费就去杭州、上海、香 港，哪儿便宜到哪儿买，机票 1.5 打折为什么不去香港买？北京到杭州 120 块钱，到北京买 东西回去还比杭州便宜，所以萧山的购物环境很好。萧山的运动商品很好卖，因
为小孩穿运 动服，小孩又领不走，因为晚上要做功课，所以就在当地消费了。所以当时要设置购物中心 是比较为难的，品牌商都说这个地方去干吗呢？乡下、角落里，谁去呢？所以我们把休闲娱 乐放大、餐饮放大，这个购物中心做好的结果就是卖东西的倒不多，一楼二楼卖东西，三、 四、五还有后面的楼全是餐饮、娱

乐服务，变成一个玩的地方、吃的地方，因为那里有大量 的免费停车场。 所以恒隆广场开业以后非常成功，有最大的电影院、最大的游戏机房、最大的网吧、最 大的健身房、最大的餐厅、最大的美容院都开在里面，开的时候都说浪费，太浪费了，但是 不浪费不行，你不夸张地做，就吸引不到人，还开了一家最大的折扣百货店，这样购物中心 就开起来了，现在的生意也不错，前两年已经稳定地度过了，第三年开始一些合同期就到了， 第三年可以在商品上加强一些了。 所以购物中心可以根据地方的不同、业态的不同，不断地调整业态。 （三）购物中心业态组成 购物中心业态组成 包括：主力店、专卖店、临时租赁、社区服务、餐饮配套、商务休闲、娱乐设施。 1、主力店 百货公司、综合超市（沃尔玛、家乐福） 、专业卖场（国美、苏宁、迪信通、运动 100） 、 国际品牌旗舰店，现在流行快速时尚消费品，英国的 MHM 等等，他们都可以开得很大，日本 的（优衣库） ，就是时尚的百货店，前两天我去英国转了一圈，十万人口的小镇里，都是 MHM、 CMA，他们能开，当然我们的 ONLY 也杀到那边去了，还有爱格。 大家知道 ZALA，它是时装界的戴尔，以销定产，网上订购很便宜，你订单过去他才开始
加工， 在厦门组装， 天以后， 15 火烫的电脑给你寄过来， 节省了库存成本， 直销的方式。 ZALA 是三万设计师，他自己就三百个设计师，全世界有想法的人，能够抄袭的人，以 LV 这些为首 的对他是恨之入骨，每次开时装发布会来了一大堆人，80%的人是给 ZALA 打工的人，回去把 你的尺度改变一下，寄给 ZALA，你用的是毛料，我用的是布料，比你的好看，比你的便宜。 ZALA 所有的产品 15 天必须下架，每天有一个 10 万吨的货船在海上运输，它现在达到 3000 家店，营业额达到世界上最大的服饰公司，它是 1985 年成立的，所有的销售都是按照配比， 6 天上柜放第一排，6 天以后放第二排，再后面的就放在后面打折，再卖不掉，打包回家，统 一处理。每天到 ZALA 去都是新鲜的，因为它的购买频率很高，北京超市购买频率一个礼拜两 次，购物频率最高的是欧洲的面包店，一天一次，所以欧洲的面包店是非常好的，面包店很 小，但是面包
店在里面，前面都是水等其他的商品。因为客户去的最多，客户频率越高，附 带消费越强，要在附带消费上下文章。商场的收银台频率最高，所以收银台摆了口香糖等等 的商品，就是附带消费。你去肯德基，他肯定有一个推销的东西立在那里，我昨天正好到机 场，我们吃的真功夫，就是中国品牌的连锁，按照欧美的模式

运作的，它有 3.5 元的红豆沙 和 3.5 元的红豆冰，但是你消费了，说你加上这个就打折，所以它增加了 3.5 元的消费。这 就是消费频率带来附加销售的功能。 2、专卖店 专卖店的品种比较多，分为国际精品、流行时尚、运动休闲、电器专卖、手机电讯、鞋 类专卖、化妆用品、儿童玩具、珠宝首饰、钟表眼镜、家居装饰、礼品专卖、孕妇服饰、服 饰配件、箱包文具、休闲食品。 流行时尚是我们的主力部分，什么 ONLY、艾格这些销售量最大、开店最多、女款为主的 商品，耐克、阿迪等等，现在耐克、阿迪已经做得非常好，从运动类已经分得很细了，什么 耐克篮球、足球、健身等等，最近又出了一个耐克时尚，那鞋漂亮得花花绿绿的，衣服花花 绿绿的，阿迪很早就有了三叶草，但是耐克打了一个更大胆的设想，从时尚出发，做得非常 好，现在在全世界销售都不错。 3、餐饮 西式快餐（肯德基、麦当劳） 、西式正餐、中式正餐（俏江南） 、中式快餐（真功夫、吉 野家） 、风味小吃、咖啡酒吧、水吧、果汁。 餐饮店里面支付能力最强的还是快餐，因为他们的营销方式比较先进，是连锁店，所以 作为餐饮来讲，也是购物中心比较主要的配置。 4、娱乐设计 电影院、儿童娱乐、成人娱乐、运动中心、健康美容中心、室外运动，临时运动设施。 5、社区服务 书店、邮局、银行、ATM 中心、药店、门诊、修鞋、配钥匙、首饰、钟表维护、花卉、 园艺、宠物、专业五金、加油站、汽车美容。 6、商务休闲 网络中心、旅行中心、商务中心、培训中心、电算化中心、演播中心（情景剧场，中央 二套就有一个超市节目，就是超市想出一个点子利用下班时间来做，也是请了很多的顾客， 还有在旁边看夜场体验的） 、票务中心。
（四）购物中心营销企划 购物中心营销可利用的资源：节假日、场地、明星、主力店、特色业态。 1、节假日 我们要把节假日的因素都挖掘出来，母亲节、情人节、儿童节，儿童节也有很多的说法， 俄国的儿童节是在四月份，包括中国的民俗：清明节、端午节等等。 2、场地 设计购物中心的时候，有些结点建筑都知道，人流有一个聚集点，走到多远的时候，有 一个聚集区，会留出一点空间，让大家在这里进行休息
或者转换，走到这个节点，可能是一 个跳空，我可以选择往左走还是往右走，有一个聚集区，这个聚集区刚开始开的时候不设商 品，等到购物中心发展好了以后，就是来钱的位置。到了节假日的时候，搞一个汽车展销或 者一个其他活动，就把这些场地利用起来了。 3、主力店 主力店就是请它来给你做宣传、吸引人流

的，其实你做超市你都亏本了，就是让它给你 搞促销，你每日、每个礼拜、每个月都要搞促销，没有我就要找你的，逼着他去做促销，你 花了钱请他进来，他就要给你干活。花钱请主力店进来就是让它当牌坊的，有些招商想尽办 法要招主力店，其实他旁边就有主力店，对面就有一个超市，还非要地下做一个超市，把停 车场都挤掉了，对于业态没有想法，稀里糊涂，主力店进来就是给你招人气的，你不存在这 个问题，你要它干吗？赶走、彻底赶走，你要它干吗？所以我们做任何事情要有目的、有想 法。 4、特色业态 特色业态也是我们很重要的一部分，比如电影院的促销，看电影买了多少东西可以送你 电影半价票，就串起来了，购物多少，可以到餐厅领 20 块钱，餐厅客单价？要 80 块钱，你 送他 20 块钱没关系，所以要把不同的业态串起来。 案例 1：西直门嘉茂购物中心的促销 西直门的嘉茂购物中心的促销活动有爱乐乐团的表演， 有内衣秀表演， 美容店的低折扣、 会员促销，有母亲节促销，有一年一度的店庆。店庆我要特别说一下，店庆千万不要自己把 自己套死，比如我今年是 8 月 1 号开业的，我就要 8 月 1 号店庆，你 8 月 1 号开业，你就试 营业，你要熬到 12 月份，赶到一个好日子搞店庆，这样每年的店庆有一个正日子，不是虚日 子，所以你不要 8 月份开业就 8 月份搞店庆，那么热天谁来买东西啊。像台湾最近天天搞店 庆，还搞二店庆，人家店庆，我也搞店庆，因为人家的人流也是我的人流，他搞店庆，我就 搞一个店庆，要想出法子来这样做。 案例 2：新加坡嘉德购物中心促销 这是他们的演唱会，签场会，由明星签字发唱片，对我们商场的人流就有帮助。这是歌 星见面会、文艺表演。这是有趣的活动，比如台球、撞撞球、健康体检都放到购物中心里面 搞，吸引人流。 这是非常规促销，电梯门上贴满广告，墙上有灯箱，玻璃窗上贴上广告，电梯下面贴上 广告，空的地方立一个牌子也是广告。 这是场地促销，凡是空地，就铺一个地毯开始促销；这是大厅促销。
这是节假日、喜庆、春节促销，中秋节下面都是月饼，做一些装饰。 平常收入两个星期 26000 新元，节庆收入 24 小时 67200 新元，营业额增加 50%多。 （休息
十分钟） （五）购物中心物业管理要点 购物中心的物业管理是成本控制的重要一环，也是购物中心硬件设施能够安全、正常、 经济运营的重要保证。 1、购物中心物业管理的主要内容 包括：装修、维护、保洁、保安、停车场管理、成本控制。 2、购物中心物业管理的原则 专业化原则：保安、保洁、停车场管理尽

量外包。商场的保安管理是不一样的，在中 ①专业化原则 国的管理，根据城市的不同、管理的目的也不同，中国的情况很复杂，因为我们开店到天南 海北都跑过，大小城市也都开过店，差别非常大，自然状况、人的素质带来的问题比国外复 杂得多，新加坡一万平米的的购物中心 5 个保安就够了，他跟警察一样。我们这里的保安不 一样，一般一线城市的保安主要的责任还是看家护院，平时把大门管好，进出的时候不要发 生拥堵，看到有要饭的要挡在门外，内部的巡场，把监控器看好，防止小偷，你不能去抓他， 你要在后面跟着他，尽可能不要干扰顾客，尽量不要在商场内部发生纠纷、打斗，你跟小偷 打起来，人家会认为商场特别乱，所以一线城市，应该是这样的制度，保安不是一个打手， 一定要把他当成一个工作人员，我们有过血的教训，我们在重庆做的时候，请过一个保安是 一个散打冠军，把一个小偷打成残废了，商场最后弄得很不安宁。大城市相对素质高，毕竟 这一类型的事情相对少一点，保安相对就是隐藏在中间，也要西装笔挺的，拿着步话机，跟 在后面就可以了。 二线城市的保安就不一样了，力量要相对强一点，一个是二线的商户资源不争气，有的 时候无理取闹，办公室的门口还要站一个保安。三线城市的保安既要看家护院，还要充当打 手。 所以中国的情况很复杂，要考虑到中国的特殊情况，我们的配置上应该有所不同，不能 一味照搬国外的经验，保安在二线城市、西部城市、华北地区，保安尽可能还是自己人，为 什么呢？你自己的人毕竟好，能够指挥得动，这个钱还要花，这是我经营的体会，不要包出 去，因为你的环境比较复杂一点。现在保安还要防爆、反恐怖，现在商场已经成为恐怖的主 要目标，动不动给你一个电话，说有炸药什么的，公安局就要来了，防恐怖的问题，每个购 物中心都要当做重要的东西。商业最怕火，火灾是最大的问题，现在又增加一个反恐怖的问 题，所以保安的问题要特别强调一下。 保洁的工作做得好不好，我们就检查它的厕所，如果厕所做到位了，保洁工作就做到位 了，所以保洁的根本就是把厕所做好，厕所是重中之重，厕所涉及到我们的设计师的问题， 我们所
有中国的厕所做得不好，我觉得设计师有很大的责任；第二就是材料供应商，男厕所 的小便斗，欧洲的男厕所都是单形的小便斗，我们中国的小便斗设计得就不好，保洁的一个 重要工作就是厕所的保洁工作，第二就是电梯的扶手，我们的扶手在夏天是黏呼呼的，如果 扶手是一楼到五楼，就要从下到上擦干净。 北方地区

还有进口的问题，北方地区一下雪，就带到门口里面，一到百货店，比如王府 井的包头店，从口上开始铺地毯，一直铺到二楼、三楼，所有能走的地方都是那个棉布铺满 了，这个东西如果看了，我们建筑师要惭愧，北方地区这个问题如果解决好，起码会在当地 起到很大的好处，因为一下雪这个问题就解决不了，因为一下雪以后顾客进来，就是跺脚，
把雪一路洒过去。这种情况下，我们设计师怎么动脑筋，两道门之间的距离怎么做？我到欧 洲就去看他们的两道门怎么做，你们去看看北四环的亚运村的华堂店，它的门口有一个塑料 垫，如果走过去大概可以搓出五公分的泥来，泥下来以后有一个沉淀，怎么清除？中国的人 多、环境又差，类似这样的保洁问题都会涉及到。 还有停车场，停车场的最大问题，我们没有想过，我们现在的停车场越来越大，新光天 地是一万五千个停车位，国美的停车场已经达到四千个车位。停车场出口进口的设计都没有 考虑到紧急情况下怎么处理。在马来西亚双峰塔的停车场跟商场的进口很远，离商场有两公 里路，两公里以外是他停车场的入口，双峰塔前面是一个广场，广场的尽头是它的停车场， 它前面有一个很开阔的入口，同时十几辆车可以停，所有的客人可以在这里下来，我给你停 车，还有一个人性的电子屏，你可以坐在那里看他给你停车，你出来了，商场的人员可以给 你打电话告诉下面停车场的人，几号停车位的客人走了，把车代你开出来。出口是肚子形的， 很大，到里面就小了，双峰停车场是 3500 个车位，所以物业管理做得好，跟我们建筑设计的 思考是息息相关的，你想一个商场下班的时候，我们现在的生活水平都在提高，在购物中心 开店的都是小老板，都有车，晚上他来干吗，是收款来的，他虽然一天不在这里，晚上闭店 他一定要来清点帐款，他不开车来开什么来？所以这个你都适应不了，你像国美商都，规划 1200 个商铺，晚上 1200 个老板过来收款，你可以想象是什么状况？等到 10 点钟关门，那还 不打仗。 所以这些问题都是我们设计当中的挑战问题，现在都没有考虑到，你们大概都去过北京 的商场，比如东方新天地，你们都去过吧？进去以后转不转晕啊？我说是天下奇观，一圈一 圈往
下转，所有的画面是一样的，你也给人家一点期望值，人家还有一点感觉，全是风景一 模一样的，也不知道转到哪儿了，转到最后了，离出口 30 米，你标一下，80 米、50 米，让 人家有一个期望值，这种细节没有人关注。出来的时候就更恶心了，平时排 10 几辆车，晚上 闭场的时候，更是深受其害。所

以这样的问题，都是我们设计的时候没有考虑到的，你出口 不一定很大，但是收费的肚子可以大一点。 精简化原则：物业人员要尽可能精简，尽可能一专多能。 ②精简化原则 标准化原则 原则：物业管理和各类收费要精细化。 ③标准化原则 合同制式化、严密化 ④合同制式化、严密化。 服务规范化。 ⑤服务规范化。 案例 1：美国西蒙集团 SIMON 西蒙集团的老板是 70 多岁快 80 岁了，带着他年轻的泰国太太，是第四个太太，到中国 来，下飞机第一件事情就问我们，秀水市场在哪里？我说你到秀水市场干吗？去买假的 LV。 我们带他去买了。他就问那个小包多少钱？这个老板一咬牙，一千块钱一个。翻译说了两句， 他就问多少？一百美金多一点，就还了一个价，一百美金。人家老板很高兴，一口就答应了， 一买买了 20 个回去，装在他的飞机上，就走了。 所以，便宜、实惠永远是穷人和富人的通用法则。我说你买那么多包干吗？他说他女朋 友多，当然这是他开玩笑的话，但是起码说明他送礼品也是斤斤计较的。 西蒙公司在美国有两千多家购物中心，是专业做购物中心的，租户资源很丰富，有超过 3900 家零售租户，超过 20000 份租赁合同，这个租赁合同是非常重要的，尤其是做商业地产 的公司，我跟大家讲商业地产有它的运作模式，新加坡的凯德实际不是商业的管理公司，它 是商业运作公司，运作是一个什么概念呢？就是我暂时持有商业的物业，拿了钱，这个钱可 能是银行的、可能是地产商的，我进行招商、养店，在这期间我去找基金，当然现在金融衍 生产品已经很臭了，他就给这些基金画饼，我们现在新加坡哪一家零售商，是占有绝对销售 优势的，租金每年按照多少来增长，饼一画好，人家就愿意买，预期值确保 4%，你们回忆一
下，基金不都是这样描绘的吗？他也是这样，跟新加坡基金签每年确保 4%，但是销售部分、 增长部分你还可以提成多少，肯定是这样签的，基金就把钱给他了，他拿到基金又可以开新 的商场，就把第一个商场的钱套出来了，去开第二个商场、第三个商场。商场运行火了以后， 按照投资回报率，两个亿的资产比如投资回报率是 10%，每一年两千万的租金就够了，但是 现在已经达到五千万的租金
了，资产回报率是 25%，你的资产就可以上升到七个亿了，就变 成七个亿的资产了，你投了两个亿，转眼之间就变成七个亿了，评估七个亿以后，就当做资 产去上市，我有固定资产价值七个亿去上市，广大革命群众纷纷买股票，你按照七个亿去买， 他赚了五个亿，他还是房东，他继续经营，因为你脱离不了他，但是

他的资产已经脱壳了。 他把七个亿拿来以后可以开更多的店，这就是金融风暴的根源。就是饼、饼、饼、画了大家 都相信的饼，因为这个饼在理论上是成立的，一张饼是可以摊成的，但是你摊十张饼的时候， 面粉成问题、胃口也成问题，就是饼摊得太多了，吃也吃不了，面粉也没了，弹尽粮绝，大 家都不吃了，倒胃口了，就破产了。 所以商业地产就是这样， 作为一个金融产品跟石油一样， 石油从 1.5 美元涨到 150 美元， 为什么会涨？就是因为它变成了金融产品，现在商业地产要把它回归到原来，也就是踏踏实 实自己做，自己当作物业来做、来养，这样才能成功，所以石油回归到原来，大家用得起才 叫石油，用不起叫黄金，就是这样的道理。 因此，从这个理论上讲，西蒙公司现在也遇到了巨大的困难，因为他也是这样运作的， 他也是雷蒙兄弟的主要客户，他现在问题也很多。所以商业地产也是参与到了破灭当中，为 什么前一阵子大家都愿意做，为什么现在到了鸡肋一样的地步？其实也没有到鸡肋的地步。 西蒙的发展战略就是物业、拥有、资产增值、开辟新的市场、战略性收购，就是上市公 司、资产重组，优化资产、创造新的商业机会，就是通过资产公司发行各种各样的债券等等。 西蒙商业租赁合同条款。 我们管商场的人就管两件事，一是租赁条款管好，二是业种配置管好。你不应该开超市 的，你送给人家一个超市，你又不知道你开超市干吗，你看沃尔玛多少顾客，我们山西省开 原市居然有十年免租的条款都签出来了，你在干吗呢？沃尔玛跟你的购物中心一点都没有关 系，所以这个商业条款我们可以看一下，它的商业条款非常严谨，因为美国是一个讲法律的 国家。作为开购物中心的人，你要思考什么问题？我们看一下。 第一章是基本的定义，什么叫租赁人？什么叫租赁时间？什么叫租金？什么叫面积？什 么叫可用面积？都在前面定义好，作为第一段。而我们往往产生歧义，人家签合同愿意用瑞 士文，因为瑞士文很少有歧义，瑞士的文字非常固定，我们中文也是有歧义的，所以签这个 之前，最好把所有的关键词在前面定义好，这就是基本租赁信息和定义。 第二章就是租用场地和期限，租用的场地、天花板和墙壁
、场地转移、对中心的变更， 有的签了 20 年的合同，自己做不了，要转给其他人的，这个你也要规定好。我们可以不换公 司名称，不换法人，把这个公司的投资人换掉，这是中国人干得出来的事，外国人都不可想 象的，怎么你家的东西变成他家的东西都不用商量的？那没关系，我送给他了，实际都是私 下的交易

，这涉及到避税，现在宁可买公司也不买资产，因为买资产有交易税，买公司就没 有问题，还可以重新组合。场地转移就包括公司转移，实际的控制人发生变化都要控制好， 因为在中国法定代表不一定是法人，有几个老板在当法人代表的？有几个人像黑龙江做家具 的那个公司的？老板不是被逮起来了吗？他是董事长，没有几个人像他那样去当董事长的， 所以他们要把实际控制人管好。 第三章是承租人的工作。 第四章是租金。 第五章是停车区、共用区域和设施。 第六章是共用区域费用和维护，因为他交了租金以后，公共区域是大家的，如何维护和
管理，在国外涉及到法律问题，所以国外是没有花车的，场地是空的，因为这个地方是大家 的，你不能乱摆的。我们国家不一样，我们物业管理费都收了，外面这一块的法律概念是不 明确的，因为你中间还要搞一个花车赚钱，所以作为开发商你要维护自己的利益，你就要搞 得模糊一点，不要搞得太清晰了，你说按照住宅物业的管理，公共区域是大家的，你随便搞 一个活动，人家跟你叫真你没有办法，所以你要把公共区域搞成自己的，你使用电你交钱， 你要变成这样的形式，这是跟美国不同的。 第七章就是公用事业和服务，比如电信费、网费、水费、煤气费、取暖费等等，你要按 照他的实际使用，替他支付，也可以收取一定的手续费。你们当老板的要把这个事情盯紧一 点，你可以反过来说，比如说我们装移动通讯的基站，是不是可以免费装？你不要掏钱，由 中介公司来做，第二你可以向中介公司收租金，他租了五平米，他要掏钱，反过来你不要掏 钱给人家，那你上当了。所以这样的事情都要琢磨清楚，比如我们原来做超市，纸板很多， 原来就是简单地卖掉就完了，后来我们去了拍卖，拍了八万块，所以物业管理管得细一点， 可以堵很多的漏洞。你同样收电话费，你可以要一些政策，打长途电话多少，可以返给你多 少，这些政策都可以拿到，你不一定向商户收费，你也可以向中介部门收费。 第八章承租人营业，场地变更、甚至危险材料、发射材料的使用，现在很讲究环保，你 商场的漆如果不是环保漆这个问题怎么办？这些问题都要详细地规定下来，一旦发生这
种情 况应该如何处理。 第九章租用场地维护，我交给你什么样子，你还给我还是什么样子，我交给你是裸房子， 你还给我还要裸房子，我拆还要钱呢，人家跟你说，我装修得挺好，这么多灯，你还要给我 钱，但是对不起，我给你裸房子，这个灯拿走，这个墙拆走，最后没办法，他说求你了，还 是放在这儿吧，美国就