!"#报酬：来自心理契约的解释

我们给予!"#充分的信任，不把其报酬过多地与公司业绩绑在一起，!"#由于获得较大的心理满足，从而为股东创造出更多的财富，实现更好的企业绩效。

第三，由于报酬是!"#价值体现的最重要形式，企业在规定他们的报酬的时候，不能仅仅局限于与内部员工之间的均衡，更要考虑由于!"#工作职位的特征性，充分考虑其他国内外类似公司经理人员的报酬状况，对于我国目前的企业而言，要敢于拉大收入差距。同时，我们设定与企业绩效相关联的经理人员报酬部分时，要认真分析所增加报酬的边际价值，是否我们所支付的某些报酬不仅没有发挥积极的激励约束作用，反而抑制了经理人员作为公司管家的积极性$

第四，组织所面临的环境不同，!"#与董事会之间的心理契约的关系型特征的强度也不一样，在某些环境——董事会雇佣关系中的重要程度条件下，信任在!"#—

要高一些。譬如，在非营利性组织中，!"#与董事会之间的价值联结会更加紧密。关于经理人员报酬的研究还发现，在高度复杂和动荡、董事会缺少必要技能的环境下，!"#通常被授予更多的决策权力%&’()*+

的报酬契约就不能再完全依照企业的绩效，因为企业绩效经常会超出他们的控制。这也同时说明，由于董事会与!"#之间的关系不同，在不同企业间、同一企业的不同时间阶段内，在从交易型向关系型过渡的契约连续体上，会存在着多个最优的信任水平，这就需要企业根据自身的实际情况来决策。最后，!"#心理契约理论的重要价值还在于，它可以用来解释在一些经理人员报酬的实证研究中发现的意义不明确的结论>经理人员的绩效报酬之迷6，即!"#报酬与公司业绩并无显著相关关系，这是因为，随着!"#与董事会之间信任关系的发展，董事会两者之间心理契约的关系性特征越来越明显，从而

!"#报酬与绩效之间关联关系越来越低，甚至变得统计上不显著性。———————————————参考文献：

I3J陈加州，凌文辁，方俐洛K心理契约的内容、维度和类型ILJK心理科学进展，MNNFO>H6K

IMJ;1E8)(1，PK&K，-&’()*+,)QC@K，344?K,121R)E/19B’(S)201:/’212=T9E(S)ET’E(12B)：1R)2)E19E)0)1EBUTE1()V’E8KWB1=)(<’T,121R)()2:L’AE219，H3：3FG—3HGK

IFJ;’X199，DK，344?KWBU/)Y/2RB’(S):/:/Y)1=Y12:1R):UE’ARUUA(12E)0’AEB)0:E1:)R<：:’V1E=01:U)’E<’T/2=A0:E<PA(12@)0’AEB),121R)()2:@)Y/)V，?：MZG+M??K

IHJ!U1=V/B8+L’2)0，LK[K，345ZK\’B/19)XBU12R):U)’E<：/:00:EAB:AE)12=/2T9A)2B)/20’B/19S0<BU’9’R<KC’2=#2：WB1=)(/BDE)00K

IGJ]1Y/0，LKPK，\BU’’(12，7K]K，-]’219=0’2，9，3445K^’V1E=

1

0:)V1E=0U/S

:U)’E<

#T

(121R)()2:K

WB1=)(<

#T

,121R)()2:@)Y/).，MM：MN+H5K

IZJ]’219=0’2，CK，-]1Y/0，LKPK，3443K\:)V1E=0U/S:U)’E<’E1R)2B<:U)’E<：!"#R’Y)E212B)12=0U1E)U#9=)EE):A(0KWA0:E1“12L’A(19’T,121R)()2:，3Z%3_‘H4+ZHK

,-./0)(12，34456。此外，在一项关于!"#决策权力的研究中，7/28)90:)/2和;’<=>344?6发现较高的公司业绩是!"#拥有较多决策权力结果。

第五，!"#与董事会之间一起工作的时间长短不同，会影响!"#报酬计划的构成和设计。基于代理理论的研究认为，随着时间的推移，!"#报酬与企业绩效之间的关系会越来越微弱，代之而来的是!"#权力的增大和管理者堑壕的形成。然而，社会交换理论从不断增长的知识、!"#与董事之间信任增强的角度对这种现象做出了不同的解释。!"#在公司中任职的时间越长，契约就会以越关注那些社会情感因素，因为一起共事会增强契约的关系性特征。不断的重复互动会把社会情感的考虑引入到契约中来，从而带来信任水平的提高和对它方利益的关注>@’A00)1A-,BC)12D1E80，344F6。有实证研究结果表明，平均而言，!"#的任期一般少于G年，甚至有不少的!"#在一年之内就离开了其工作岗位

=<21(/B0K

I5J]’219=0’2，CK，-]1Y/0，LKP ，344HK;’1E=012=B’(S12<S)ET’E(12B)：E)0)1EBUBU199)2R)0:U)B’2Y)2:/’219V/0=’(K@)0)1EBUD1S)E0，M%F_：3G3—3ZNK

I?J7’1O-@KPK

"K;KO

-7’1，"K;K，34?NK

@)0’AEB):U)’E<‘

/2:)ES)E0’219a)U1Y/’E10)XBU12R)Kb2[KLK&)ER)2O,K\K&E))2a)ERO

./999/0%"=0K_O\’B/19)XBU12R)‘1=Y12B)0/2:U)’E<12=

E)0)1EBUK%SS‘55+4H_Kc)Vd’E8‘D9)2A(K

I4J&’()*+,)QCK@K，344H，"X)BA:/Y)B’(S)201:/’2：1E)100)00()2:12=TA:AE)E)0)1EBU1R)2=1K%SSK3Z3+MMM_，&E))2V/BU，!^：LWbDE)00K

I3NJ&’()*+()Q/1OCKO-./0)(12O@K,KO3445K@)TE1(/2R)X)BA:/Y)B’(S)201:/’2‘,121R)()2:OMF‘M43+F5HK

12100)00()2:12=’A:9’’8K

L’AE219’T

b2&K@K7)EE/0%"=K_，

@)0)1EBU/2D)E0’22)912=PA(12@)0’AEB),121R)()2:，YN3K3M

>&’()*+,)，344H6。较短的任期会降低培育关系型心理契约的机会，并会促使!"#采取一些自利性的财务决策，即以公司的长期发展为代价提供短期的赢利。这就告诉我们，在利用!"#契约对经理人员进行激励的时候，应具体情况具体分析，要科学达成董事会与!"#之间的信任，不能一味地加强心理契约的关系性特征，否则会适得其反。在!"#任期初期其报酬应该与业绩挂钩，但一旦董事会已经认识到!"#的技术和能力，!"#