如何进行和做好人才测评工作

人本原则的基本假设有：

1、人的需要是丰富多样的，既有生理和物质需要，也有社会交往与合作的需要，也有展现自己能力的需要。因而人才测评既是一门科学，也是一门艺术。

2、人的潜力很大，并可以通过培训成为能力，能力可以通过团队组织成为现实的工作绩效。

3、人的能力是有差别的，这种差别既表现在水平高低上，也表现在倾向不同上。因而尊重个人差别的管理措施（如因职选人、因材而用等）是应当的。

4、个人有选择的权利和自由。

人本原则的主要内容已经为管理界所公认，如果背离这些原则，人才测评在内容和程序上都很难保证其效果的实现。在测试过程中，要尊重个人的差别和权力；在测试之后，要注重人才培训和职业生涯咨询，促进个人和组织的发展。人才测评是为了合理配置人才，而不仅仅是“关卡”；人才测评是力图让人具有恰当、合理的自信，力图培养和发展人的自信，而不是有意打击人的自信心，也不推崇虚无的自信。

三、权变原则：

权变原则强调情境因素对人才测评的影响及人才测评有效的条件差。

团队组织是一个发展中的开放性组织，会因时间、空间、任务、文化和人物等的变化而变化，因而开发一套适用于所有组织人才测评题目是肯定行不通的。也就是说，权变理论强调人才测评要因势而变，这里的“势”包括情境和时间。

权变原则的内容有：

1、人的差别和可塑性是很大的，用一种人才测评模试所有个体肯定也是行不通的。

2、职位对人才测评的影响是非常大的，不考虑情境因素对人才测评的影响肯定是行不通的。 尽管人才测评技术能有效减少人为操作的失误，降低招聘成本，但这并不能作为招聘程序中唯一的决定性依据，只要不能消除人才测评的误差，面试就始终还是必不可少的。所以，没有放到任何情境都最好的人才测评内容，只有与情境相匹配的人才测评内容；没有放到任何情境都高效的人才测评方法，只有与情境相适宜的人才测评方法。

有数据说，人才测评对应聘者的可预测性高达81%—89%，面谈只有14%—21%可预测性。在一些经济发达的国家，人才测评已经形成很大产业，美国每年仅人才测评服务的直接收已达10多亿美元，如果包括与测评服务相关联的咨询和培训费用，则可达100多亿美元。

而中国市场目前显然差距甚大，业内专家分析认为，测评不是孤立的工具，应该和企业管理体系配合发挥作用，而企业是否采用这一技术，最主要的是企业主要领导对它的价值认同问题。虽然目前不少企业热衷测评，但某些企业在制度安排上还存在缺陷。

比如，很多国有企业有竞聘上岗制度，而在外企是没有的。这实际说明的是我们的企业人才制度不完善。怎么理解？一个不到100人的国有企业，经营已经相当稳定了，却要实行竞聘上岗，因为总经理不知道谁能做什么，加上管理层好面子的原因——总经理不敢拍板，怕得罪