人力资源二级第一章重点(3)

时间:2025-02-24

也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。

(二)以成果为中心来设计部门结构,包括事业部和模拟分权制等模式。

(三)以关系为中心来设计部门结构,以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中,如某些跨国公司。从本质上说,它只是将其他组织设计原则加以综合应用,缺乏明确性和稳定性,实用性较差。

第二单元 企业组织结构变革

学习目标

了解企业战略与组织结构的关系,掌握企业组织结构变革程序,能够进行企业组织结构整合。

知识要求

1.企业战略与组织结构的关系:组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。

美国企业管理史学家钱德勒的著名结论:组织结构服从战略。

2.企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化,这时,企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整。主要战略有:

1)增大数量战略:在行业处于发展阶段,只需采用简单的结构或形式。

2)扩大地区战略:行业的进一步发展阶段,要求将产品或服务扩展到其他地区,建立职能部门结构。

3)纵向整合战略:行业增长阶段后期,组织应选择事业部制结构。

4)多种经营战略:行业进入成熟期,企业往往选择多种经营战略,分别采用矩阵结构或经营单位结构。 能力要求

一、企业组织结构变革程序(完整、合理的组织结构变革程序和步骤)

(一)组织结构诊断:提出存在的问题,以及组织改革的目标,采集数据资料对组织机构诊断分析。

1.组织结构调查:对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查,掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有:1)工作岗位说明书 2)组织体系图 3)管理业务流程图

2.组织结构的分析:通过研究分析,明确现行组织结构存在的问题和缺陷,并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面:1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变2)哪些决定企业经营的关键性职能?3)分析各种职能的性质及类别。

3.组织决策分析:在分析决策应当放在哪个层次或部门时,要考虑的因素有:1)决策影响的时间2)决策对各职能的影响面3)决策者所需具备的能力4)决策的性质。

4.组织关系分析

(二)实施结构变革:提出若干可行的改革方案可供选择,明确方法步骤、具体措施和工作重点

1.企业组织结构变革的征兆,变革的征兆主要有:

1)企业经营业绩下降,例如:市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。

2)组织结构本身病症的显露:如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。

3)员工士气低落、不满情绪增加、合理化建议减少、员工的旷工率、病假率、离职率增多等。

2.企业组织结构的变革方式:改良式变革;爆破式变革;计划式变革

3.排除组织结构变革的阻力

人们反对组织结构变革的根本原因:由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能,使他们失去工作安全感;一部分领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

4.为保证变革顺利进行,应事先研究并采取如下相应措施:

1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感;

2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位;

3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力。

二、企业组织结构的整合

组织结构整合是最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革。

(一)结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。

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