大学课程决策权力的层级分布及其后果———以X大学的课程决策为例

中心向外缘（核心层→参与层→影响层）渐次递减的层级结构。

1.核心层

受大学管理系统的体制规定，只有部分人属于“法定”的课程决策者，拥有最大的课程决策权力，他们是课程决策的核心层。在X大学，他们由分管教学副校长、教务处长、分管培养方案制订的副处长、二级学院院长、分管教学副院长、各专业负责人等组成。核心层在决策时一般不遵循少数服从多数的逻尽管每个成辑，而把取得共识作为第一要务。所以，员的行政地位有高低，但每个人的意见对决策结果都起着至关重要的作用，如果某个成员对一项动议存在严重的保留意见，则一般来说不会强行推出决策结果，而要经由进一步的商讨、沟通和调整，直至达成共识。

核心决策层在进行决策时，除了强调执行上级的规定之外，主要的“行动策略(ActionStrategy)”有两条:一是注重各方的利益平衡，二是保证改革在政换言之，只有治上的稳妥。其中前者是后者的基础，

各方利益平衡了，课程变革才不会引发学校大的波动。课程体系的调整涉及到不同学科、专业，涉及到相关学院和教师的切身利益，产生的冲突和矛盾最终需要核心决策层来平衡和解决，因此核心决策层首先要考虑的就是平衡各方利益。其次，核心决策层都是体制内人，“政治思想强”“有大局观念”、、“重视稳定”，所以在从事专业性管理工作时也把切实保证稳妥摆在重要位置。

2.参与层

谁应该参与决策？科恩认为，“凡是生活受到某项决策影响的人，就应该参与那些决策的制定过

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程”，但在实践中，无论谁想真正成为决策参与者，

程中没有做出决定的制度化权威，只是作为一方代表提出利益诉求，主要采取提供信息、施加压力、试图说服等方式，他们很少考虑决策方案在全局范围内的完整性。从总体上看，随着社会民主意识的增加，核心层为了取得最大范围和程度的支持，有不断扩大参与层的倾向。

一般来说，课程决策方案的商讨止于核心层与参与层共同组成的有限范围，在此区域内，决策意见得以提议、讨论、修改并最终成文。核心层通常根据座谈会。在此之需要，邀请参与层成员参加讨论会、前，核心层内部往往已经取得共识，并形成了决策草案，其所以再行扩大至参与层，主要目的是为了尽可能地扩大支持基础，以便减小未来课程方案的推行阻力。核心层在选择参与层时总是存在有意无意的甄别，一般而言，那些抱有相同价值取向的人有更大的机会进入参与层，如果必须在某类人群中选择代表，他们总是倾向于选择那些处事平和、“懂配合”的人，因此，参与层的引入不会导致决策方案整体性的改变。

3.影响层

所谓影响层，指没有直接参与到决策草案的讨论与协商，却又确切地在体制外通过非官方或半官方的方式影响到决策过程和结构的个人、组织和机影响层中的许多成分是一个动态的分布，他们与构。

参与层之间其实并无不可逾越的鸿沟，如果核心层需要，他们随时可以进位到参与层。以学生为例，长期以来在教育决策包括课程决策的过程中，这是一个被忽视的群体，他们的需求只能通过非正式渠道，零星地反映到决策层的意识中，对决策虽有所影响却非常有限而不确定，此时他们属于影响层。但在学生权力高涨的今天，如果决策层通过有组织的方式让学生参与到课程决策中来，充分吸纳其意见，学生即由影响层进位到参与层。一般来说，社会精英、新闻媒体、家长、社区、其他高校都是影响层中的重要建议、非专题的参观访问组成部分，他们通过言论、等方式，对课程决策产生影响。如此看来，核心层尤其是具体责任者对一个专业的课程安排实际上是各种因素综合影响的结果，参与层和影响层从根本上受控于核心层，具有高度的不确定性。关涉到大学课程决策价值取向的外界因素是难以穷尽的，但往往只有其中的部分因素才能真正对决策者产生影响，

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想直接在决策舞台上发表自己的意见，都必须得到核心层的赋权。也就是说，参与层是经过核心层的筛选而产生的，这一客观事实决定了核心层与参与层的根本不同。参与层的成员可能包括：教师代表、学生代表、同行专家、行业官员、用人单位主管。参与层的组成没有明确的制度化规定，其数量和范围是一个随核心决策层需要而生成的变量，因此参与层具有依附性，总是被动地参与决策过程，而且不同主体的参与程度也不尽一致。核心层对参与层的选择一般要考虑其在某一方面的代表性，参与层在决策过