等)、机械使用费(土方运输费、机械吊装费等)、人工费用(管理人员、工作人员)和其他理费用(资金利息、差旅费、业务招待费等)：对于主材钢筋的消耗，集团采用一面由物资分公司统一购买，然后分配到各个项目部材料库，一方面由经批准的项目自行外购直接入项目材料库。机械使用费也一样，有的项目使用集团机械运输分公司F设备租赁站的台班，有的项目直接外包给第三方的公司来提供服务管费用中招待费为集团财务部统一规定的产宜的一定比例，通讯费为定额，由于集团多为京内项目，差旅费用不多，可以根据需要向集团申请。可是项目施工管理中的特殊情况也不能保证严格按照规定比例，所以有的财务人员将多支出的费(比犯业务招待费)计入材料费用或者其他管理费用科目，造成集团财务部进行项成本费用分析时的信息失真。由于成本控制关系到整个项巨约利润完成情况，所以各个项目和分公司、子公司也都特别关注。

2．内部资金利息

集团内部设有资金中心，各个下属机构申请的款项多从内部银行调拨(独立工商注册的法人二级单位的外部贷款需要集团批准和担保)，下属机构使用的资合需要交纳资金占用费，资金占用费由集团统一利率，但是特殊情况也有集团特殊减免的政策。这样有利于各个下属机构认真考虑资金成本，增强效益管理，有利于集团资金的统一调度。但是资金利息的收取无疑会加大内部贷款多的公司的担。

3．流程合理性

对于占集团业务绝大部分的施工项目，财务人员大部分工作放在核算上面了， 还有就是和集团财务部门的业务联络，很少有财务人员对于项目的各个流程是否符合成本最经济设计进行研究，也很少有项目部在相关会议上让财务人员参与决策制定，这样一来就会失去对于业务流程最优成本设计的考虑，使得项目失去成本最优管理的机会。

2．6现金流分析

1．项目的现金流

建筑行业一个很重要的特点是需要很大的现金投入，大批量的车辆机械不可以都是租用的，工程前期可能还要垫资投入。但是一个现金流管理得好的企业， 完全可以通过调整付款和回款的节奏来平衡现金流，以解决现金紧张的问题。中铁建设的项目财务管理决策多在集团层面作出或是项目经理迫于资金压力的决策(项目财务人员以执行居多)，采用的措施主要是拖延支付分包部分的工程款，