苏宁云管理--最新!!!

分散的更分散 制定标准、作出决策这些职能高度集中到总部，营销活动、售后服务这些职能则极度分散到了各子公司。到子公司层面，考验执行的时候就到了，而体系与执行者之间的关系永远像剧本与演员之间的关系，同一个剧本，好演员、坏演员的演出效果截然不同，因为两者投入心力不同。

好剧本要有好演员。南京商贸店店长凌静1999年加入公司，她讲了一个店面改装修的故事：

2006年，我还在南京新街口店。新街口店号称“中华第一店”，为不致太影响销售，总部只给了我们12天时间。按照正常进度，这样的全面装修至少需 要18到20天时间，加上一楼顶层要全部拆除，任务更重了，12天完全是在打一场攻坚战。那段时间，晚上闭店以后所有装修工作才开始，不管厂家促销员，还 是员工、管理人员，大家齐心协力一起搬移将要装修楼层的商品。到半夜安排部分女同志先走，大家经常不愿意走，说没关系，只有一点事情了，搬一搬，打扫完

一 起走。有时候实在太晚，有的员工直接就在商场找个地方睡着了。早上9点开门，可不到8点所有人都到了，因为一晚上下来装修垃圾又出来了，早上要赶紧清理出 去。整个连轴转的过程里，没有一个人往后退，包括大区老总半夜里还跟我们工作在一起。

4年过去，凌静讲起此事仍然抑制不住激动，既有倾情付出的自豪感，也有对战斗岁月的怀念。

凌静的同事，2003年加入公司的营销总部连锁店管理中心销售管理部主任孙晓峰，给我们讲了一个过年时代替工人送货的事例，“那时候没有一个人说不 去的，为什么我们的服务比人家好，人家到小年夜已经不送货了，我们为什么还能送，因为有这种为消费者服务的传统。”年轻的孙晓峰讲起故事来倒挺平静，不过 看得出来他对曾经穿着西装送货还是比较得意的。事实上，他们都在用自己的努力消除着企业和顾客之间最后1米的距离，这些工作看似价值不高，实际上却是有序 分工中的重要一环。

门店里的学问，除了售后服务，普通顾客感受到的苏宁很大程度上是作为门店的苏宁。南京新街口店的行政副店长告诉我们，苏宁会员来店购买商品，POS 机开单必须在15秒内完成。为保证开单的速度和准确性，苏宁对营业员进行饱和式培训，一次性给出6个数据，要求一分半钟内开出，严格控制出错率。

所有门店每月15日和16日上午（营业员分两班，所以分两次开）营业前开一次时长20分钟左右的服务大晨会，由店长对当月店面操作、服务水平进行点评，通报投诉率，分析不良作业原因，提出改进目标及建议，通过这些常规化的检视工作使终端人员的服务保持一定水准。

每周一到周五，营业员下班后要参加30分钟左右的班后会（早班人员下班后在后场进行），由店长联合各部门总督导针对该月主推产品、新品、重点品牌产品列出阅读计划进行产品培训，这些培训很多都是通过电脑终端完成的。