11-某公司2008年培训管理手册(doc 20页)(3)

1）人事部负责进行培训体系打造；

2）人事部负责进行培训分析和评估的实施，内训师的筛选 3）人事部负责进行课程的编写和组织课程实施； 4）其他部门负责对人事部组织的培训分析给与支持； 5）公司管理委员会负责培训项目的审批

6）人事部负责拟定培训规划和培训计划，并且进行课程规划

第二章 分析和评估

1.分析

1）培训分析是指在规划与设计每一项培训活动之前，由企业培训部门、企业管理人员及其他相关人员等采用各种方法与技术，对组织、部门和员工的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。 解决的是“培训什么，为什么培训”。 2）建立员工培训资料库

对公司人员进行盘点，将各种资料汇总，方便寻找员工的背景资料。

培训分析的层次：组织层面的分析，任务层次的培训分析，人员层面的培训分析。 3）培训分析的主要方法

问卷 调查 法

培训管理者确定与培训有 关的问题，将一系列问题 编制成调查问卷，发放给 调查对象，等调查对象填 写之后再收回分析

访 谈 法

测 验 法

工作 任务 分析 法 资料 分析 法

培训管理者为了了解培训 对象再哪些方面需要培 训，就其工作技能、工作 态度和知识等方面的

需求 进行面对面访谈的方法。 它可以是正式的或非正式 的， 结构性的或非 结构性 的 使用标准的统计分析量表 对各类人员的知识 、技 能、观念和素质等进行评 估，根据评估结果决定培 训需求 培训管理者以工作说明 书，工作规范或工作任务 分析记录表作为确定员工 达到要求所必须掌握的知 识。技能和态度的依据， 确定培训需求的方法 通过对包括组织的图表， 计划性问卷，政策手册， 审计和预算报告等资料的 分析确定培训需求 访谈法的改进方法，通过 对重点团队的访谈确定培 训需求。重点团队一般有 熟悉问题的员工代表组 成， 人数控制在 10 人左右

简单有效，节省时间，成本较 低， 可针对较大规模人群广泛 实施，结果间接取得，真实性 受影响，问卷发放量足够大， 使用范围较 才能得到较全面的信息， 问卷 广 编制，数据分析难度较大，对 培训管理者要求较高， 问卷应 当包括开放性问题和封闭性 问题。 有效地了解员工的需求， 容易 建立互相信任的关系， 充分的 沟通，时间长，部适合大规模 人群，可能会影响员工的工 培训数目比 作， 要求培训管理者有较高的 较少 面谈技巧

结果客观，容易量化比较 应用范围较窄

与其他方法 配合使用

结论可信度较高 必须与其他方法配合使用才 能得到可靠的结论

适用与组织 层次的培训 需求分析

结论可信度高， 必须与其他方法配合使用才 能得到可靠的结论 节省时间和费用 能够得到有价值的需求信息 有利于增加员工对组织的认 同感 要求讨论组织者调动技巧比 较好，避免讨论流于形式 培训对象的代表性要好 有效性高 它集中在问题解决而不是组 织系统方面

适用于组织 层次的培训 需求分析

重点 团队 调查 法

适用与广泛 性需求调查

绩效 分析 法 全面

问题分析法，它主要考察 员工目前绩效与理想绩效 之间的差距，以及通过培 训缩小这些差距的方法 全面分析法指通过对组织 确定教育培训需求常用的方

适用问题较 突出的部门 在职员工培

3）主要运用问卷调查法和工作任务分析法，还有组织总体目标的分析法来进行分析，汇总。

依据人事部在公司中的培训需求调研，形成培训计划。 4）将两部分综合起来，形成整体长期计划 2.评估

1）运用柯氏四级评估法进行评估，反应评估，学习评估，行为评估，结果评估；

阶段一:学员反应：

在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括：