仿的综合资源，从而使得企业竞争地位更强。然而,并非所有资源均具有互补性， 因此在形成供应链前应评估资源的互补潜质,应把战略目标定位于尽快获取对核 心能力的培养和发展有重耍意义的资源和专长，而不要被短期的利益所蒙蔽。另 外要注意“组织互补性”（organizational com-plementarity)，包括企业决策 过程,信息及控制制度，以及文化等(Kanter, 1994)。战略性资源虽然具备互补潜 质，但如果没有制度与文化之磨合仍无法实现关系地租。

从供应链来说,核心能力是由不同的能力元有机联系而成的能力体系，所以， 在企业通过各种手段得到建立核心能力所需的要素后，如何将这些要素有效整合 为核心能力，就成为关键问题。核心能力要素的整合，涉及供应链管理几乎各个方 面的具体问题。可以说，企业能力的整合与供应链管理所涉及的问题是基本重合 的,其实质都在于资源的优化配置。与传统管理观点稍有区别的是，企业参与的供 应链虽然侧重点不同，但都是以企业的整个能力体系为依托的，因此必须与整个 能力体系循环整合在一起。企业获取的利益，在很大程度上基于企业所从事的活 动，成员企业之间存在协同的潜在可能。在供应链内部实施的业务整合中，领导者 不断检验内部业务流程与组织结构，考察它们的价值属性，期望它们能创造与遵 循有效的价值增值逻辑。坎特指出“在很多企业中，附加值分析法现在主要用于 确定流程中的每一个环节是否可以增加上一环节的价值，如果不是这样，那它应 该被去除”。这种方法同样可以应用于供应链分析。学者们发现，当企业中的业务 单元所拥有的能力能为其他多个单元利用时，企业的业绩会更好(Morten THansen, 2002)。由于供应链本身是一个关系组合，当各个关系之间的能力流动能

有效进行时，供应链的业绩同样可以得到改善。供应链治理的一个重要方面是对 关系组合中的能力进行协同。以建立核心能力为目的的要素整合，更关注长远发 展的需要，追求的不仅是如何在当前的市场做得更好，而且是如何获得在未来市 场上的竞争优势。

(二)建立企业间知识分享体系。提斯对企业动态能力的定义是“企业整合、 塑造和重组内部和外部竞争力以应对不断变化环境的整体能力”（Teece, 1997)。 他将企业过程划分为静态的企业过程和动态的企业过程。前者反映一个企业重复 某种任务的能力，学习曲线带来的规模经济性一定程度上说明静态内部过程是存 在的，而且适当地加以管理能够提高企业的竞争力。

优秀的企业在规划和实施核心能力战略时要建立一种制度——交互学习机 制——留住核心性和互补性的技能和知识。“人才并不能构成企业的核心能力， 因为它可以在市场上花高价买到。但作为集体属性而非个人属性的形式而存在的 知识体系则是核心能力”。这种核心能力战略要以交互学习机制为基础，需要打 破部门界限,鼓励彼此交流思想，建立起各个层面的知识分享系统，员工交流、经 理层交流、客户和企业交流、供应商与企业交流等。有不少研究发现组织间通过协

同合作而彼此学习对提升竞争优势有显著效益,Koput, et al (1996)在其对生物 科技产业的研究发现，生物科技厂商的创新技术许多是来fi各企业的集体创造， 而处于竞争劣势的厂商则无法凝聚这种学习网络。也有学者在探讨供应链管理时 提出知识链概念,认为知识链是构建核心能力的基础，企业的知识链能够与外界 知识网进行动态匹配与沟通互动，以实现最佳知识节点定位(刘冀生等，2002 )。 通过共享信息、知识和精神模式形成组织的交互学习，才能产生可持续的优势，