工厂绩效管理设计

KPI设计思路与实施实践(学员用教材)

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教学大纲一、 KPI指标体系在绩效管理中的作用1、企业发展战略与绩效管理 2、KPI与绩效管理的关系

二、KPI设计的总体思想与基本原则1、综合平衡记分卡的基本思想 2、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意义 3、财务指标/客户指标/过程指标/员工管理指标 设计的基本原则

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教学大纲(续)四、指标库的建设1、指标库的基本结构 2、指标关系图与指标之间的因果关系

五、KPI指标的应用1、企业战略展开与常规KPI 2、经营检讨与改进KPI 3、KPI指标值的设定 A 标准值的设定

B 挑战值的设定

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教学大纲(续)4、KPI指标的分解5、KPI指标与行为指标的对接

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第一章KPI指标体系 在绩效管理中的作用

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1. 企业发展战略与绩效管理1.1什么是绩效管理

绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和 结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效管理 主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工

作总结来完成。前景、任务、价值 和侧重点 总重点 客户满意度 员工激励和满意度 市场份额 财务结果

战略规划

3-5年目标和战略 年度目标和几个关键行动

经营目标与计划

对年度目标和对 关键行动进行认同 执行 让整个公司参与进来

经营检讨

绩效监控与检查 年度诊断

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1.2 企业战略与绩效管理模式 企业战略目标的达成状况有赖于企业绩效管理的水平，绩效管理水平越高，企业战略 目标达成的可能性就越大。反之，企业战略实现的可能性就越小。如何提高企业绩效管理

水平，要抓好绩效管理的五个重要的环节。战略规划是企业长期绩效要求的描述，为企业持续发展指明了方向。战略规划是企业 经营计划的前提与先导，是考核企业高层领导能力的主要内容。 经营目标与计划是指企业以年度或更小的时间单位,确定经营成果的期望及行动方案。 经营目标与计划是企业战略规划的细化与具体落实。一方面经营计划要瞄准企业战略目标， 另一方面又要针对企业经营过程中组织与员工中存在的关键问题提出解决方案与改进计划。 经营计划是企业短期绩效要求的描述，也是企业开展绩效管理与考核的基础和依据。 绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考核也 无从入手。要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对反映 企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议的找出经营管 理中的问题和“短板”,及时提出解决问

题的对策和措施，加强与相关组织及个人的沟通 辅导，不断组织和个人改进绩效。 绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标 的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中得人”与“人的工作”。为 开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。

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战略规划

考核结果用于 分配和激励

经营管理目标 与计划

绩效监控

绩效考核

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1.3 企业高层在绩效管理中的责任 在绩效管理中企业高层起着关键性的作用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业高层 都应起到主导作用，见图7-3所示。尤其是战略规划、经营管理目标与计划、绩效监控三 个环节，企业高层应起到决定性的作用，要引导企业员工“做正确的事”,防止企业走错 了或走偏了方向。 在绩效考核与分配环节，企业高层更多的是掌握政策，调整企业内部各种利益关系， 凝聚人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实现企业的战略目标，同时共享企业劳 动成果。1-年度经营方针、目标的制定 2- 制定企业年度计划 3-主持企业年度计划会议， 4-主持经营检讨会，确定改进计划与部署 改进行动 1-明确使命追求 3-指导战略规划的制定 5-督导战略规划的落实 2-设定战略目标 4-审批战略规划

战略规划

考核结果用于 分配和激励

经营管理目标 与计划

绩效监控

1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数 2-明确考核结果与晋升级数的关系 3-明确考核结果与奖金、福利分配等的 关系 4-明确考核结果与干部调配的关系

绩效考核

1-依靠绩效报告，关注绩效变 动状况，动态协调工作关系 2-及时提供关键资源和重点支 持

1-主持经营检讨会和中期述职会，评估与 考核中高层的业绩，明确考核结果比例关 系 2-审批考核制度 3-与下属企业或部门签定业绩合同

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1.4相关职能部门在绩效管理中分工 在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事，而是全体管理

者和所有员工的事。相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用，见图7-4所示。战略规划一般由战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩效监控由企业管理 部门和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管，而对企 业内部组织绩效考核则由企业管理部门分管；考核结果的应用由人力资源部门分管。

战略发展部分管战略规划

考核结果用于 分配和激励

经营管理目标 与计划

绩效监控

绩效考核

人力资源部分管

企业管理部及财务部 分管

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1.5 绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程是确定企业战略

目标和阶段性(年度)经营目标，然后将企业目

标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人，然后再通过各级主管对下属员工的绩效跟踪与辅导，并不断的提出工作改进计划，提高工作业绩，实现职业生涯的辉 煌，见图7-5所示。在绩效管理过程中经营检讨、考核者与被考核者的沟通、目标与计划调 整、员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法。

部门目标分解 企业战略 部门经营检讨 部门会议等形式 考核双方沟 通确认 N 计划调整

集团 目标 确定

部门目 标 确定

个 人 目标 确定

个人考核指 标确定

绩效辅导过程

Y

考核沟 通 反馈

行 为标准 持续改进 绩效管理循环

目标设定

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2、 KPI指标与绩效管理的关系当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目 标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时， 还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。 和君创业在长期的咨询实践中，总结提出了一套基于综合平衡记分卡的KPI指标体 系，并使这套KPI指标体系与战略规划、战略成功的关键因素及员工行为规范对接，并 在此基础上形成了一套使战略落地的绩效管理模式。

企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素(CSF) 战略性财务KPI和非财务KPI落实

KPI指标体系 KPI指标体系结构 KPI指标库对接 经营检讨机制

常规KPI指标 改进KPI指标

KPI指标与行为模块的对接

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KPI指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面：

(1)战略性财务KPI指标与非财务KPI指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财 务KPI指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。 (2)KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时 了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”,发现经 营状况与战略及年度计划的偏差。因此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。 (3)常规KPI指标与改进KPI指标，反映的是战略与计划的关系。常规KPI指标是面向阶 段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映 年内经营管理中影响常规KPI指标达成的关键因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规 KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。 (4)改进KPI指标与行为指标，改进KPI指标往往以企业或部门、团队为单位提出，

是整 体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进KPI指标改善 的前提，只有行为指标改善了，所谓改进KPI指标才能得到改进。 (5)管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理 要项的设臵应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用KPI衡量的关键管理领域和

活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。经营目标、绩效计划与各类KPI指标之间的关系详见下图所示。

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企业战略分解

经营计划和绩效 目标

绩效指标

常规KPI指标 KPI指标 改进KPI指标

公司绩效 计划

公司绩效 指标

经营检讨 管理要项是反映企业和部门内部管 理状况的指标。是对关键绩效指标的补 充。管理要项的设置应针对那些对实现 公司目标有重要作用，又难以用KPI衡 量的关键管理领域和活动，而非所有的 领域和活动。管理要项由企业或部门的 上级绩效管理部门和归口的职能管理部 门确定。

管理要项

分解

部门绩效 计划

KPI指标 部门绩效 指标 管理要项

分解

KPI指标 员工绩效 计划 员工绩效 指标 行为指标

对应改进 KPI指标

行为指标由与纳入考评的改进KPI指 标密切相关的一组或若干组行为要项及工 作标准组成，是为改进KPI指标状况服务 的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI 指标相关的行为模块有哪些，并从中找出 有问题的行为要项，并将这些行为要项转 化为行为指标纳入考评。行为指标由被考 评者的直接主管与被考评者沟通后确定。

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第二章KPI设计的总体思想 与基本原则

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1. 综合平衡记分卡的基本思想1.1企业业绩评价指标体系的演进：企业业绩评价指标体系创新时期(20世纪90年代—) 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的， 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标 体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。 综合平衡记分卡财务业绩评价时期(约20世纪初-20世纪90年代) 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段 成本业绩评价时期(19世纪初-20世纪初) 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段 启示：经营环境的 变化是企业经营业绩 评价及其指标体系发 生变化的重要原因。

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1.2 平衡记分卡产生的背景

信息时代企业的成功，依赖 于对知识资产的持续投资和管理， 依赖于从职能专业化向基于顾客 的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多 样化，要求不断提高系统的

柔性、 快速响应、创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日 益取决于员工职业化技能的提高， 先进信息技术的应用和组织内部 关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时，其 成功(或失败)是不能用传统的、 短期性的财务指标衡量的，由此 产生了建立平衡记分卡的必要性

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综合平衡记分卡(the Balanced Scorecard)是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的 调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公 司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平 衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平 衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”,主要是这种方法通过财务与非财 务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的 战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和 定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈 控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关 者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。

平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工 公司绩效的广度与总额。

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1.3 什么是平衡记分卡平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。财务角度我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？

客户角度我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？

内部流程角度 远景与战略我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？

学习与发展角度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？

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1.4 平衡记分卡的制定原则 平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。 平衡记分卡的制定原则 包 括 较 (15-25) 将 战 略 连 接 强 调 业 不 仅 仅 在 公 司 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标

目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相绩 的 前 置 和 后 置 指 标 局 限 于 财 务 指 标 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡

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第三章指标库的建设