信息化全面预算管理方案 助医院提升竞争力(2)

力量、盈利能力、工作量情况，并对历年数据进行加工、分析、以便做好经费的预算和项目论证工作。

其次，确立医院收支目标。医院的收入主要包括业务收入、财政拨款收入和投资收入三大部分，确立医院收入目标时应以医院业务收入为重点。通常根据医院总体发展规划和目标：如医院未来设备投资计划，由于房屋改扩建引起的医疗用房的增加，新科研成果的应用，新项目开展而引起的服务水平的提高，由于专业人才引进引起的诊断水平的提高，由于医保定点人员的扩大、绩效激励政策的改变等因素来确定医院的增收额；根据卫生、物价等政策的改变、周边卫生资源配置变化、医保政策的变化确立医院的总的减收额度，确立医院总的工作量指标(如门、急诊人次\出院人数)，从而确立医院总的业务收入及收入结构。医院的支出应遵循“一要吃饭，二要建设，三要有所积累”的原则量入为出，量力而行，并与医院成本核算相结合。

第三，对医院收支目标进行合理分解，并层层落实到科室、部门。对于业务收入部门，根据业务科室的历年经营状况及技术水平，结合科室的人员结构，设备投入情况，医院对科室的扶持政策，科室所承担的职能来分解落实收入目标；根据收入配比它的药品、器械、材料消耗支出；根据历年情况核定其他公用经费支出。对于行政后勤部门，主要根据它所承担的职能，任务，强调费用的合理开支，减少浪费，通过定额、定项管理的办法来核定费用支出。当然，这些收支指标的分解、落实并非一劳永逸，而是按“自上而下，自下而上，上下结合，多次平衡”的方式进行，从而缩小预算与实际的偏差，使目标更具合理性和可操作性。 最后，全面预算管理的评价与激励。医院全面预算管理是一项全员参与，全面覆盖，全程跟踪的系统工程，要使其有效实施，必须充分调动管理者和全院职工的积极性，将执行情况与医院管理者、职工的经济利益挂钩，并做到奖罚分明、到位。要奖罚，必须定期对科室的实绩与预算的差异进行分析、评估，考评中要求明确责任，区分执行中的可控及不可控因素，对于那些由于责任部门所创造的预算绩效，按增加入、节约支出金额的一定比例确定奖励额度；对由于主观过失所造成的损失，按收入减少、超支额度酌情确定责罚额度。 效果：全面流程与应用效果

基本的医院全面预算管理流程包括以下几步：将医院的预算分解到各职能科室，每个职能科室都有预算管理员。在年初时由各职能部门根据本科室的年度工作计划负责制定本科室预算控制内容的预算，并上报财务部。当有该科室负责的预算费用发生时，由职能科室的负责人签字，同时预算管理员进行登记并上报财务。财务部负责对该项费用进行审核、付款。年终综合分析全面预算管理系统的业绩数据，对全员进行绩效考核，同时循环进入次年的全面预算管理编制和执行。