达能(DANONE)2013校园招聘求职大礼包

光明乳业20.01%的 股权，这些企业都拥有中国驰名商标，是行业的排头兵。其中乐百氏品

牌基本上退出市场。达能还有将中国豪门啤酒厂等收购后再高价卖出的案例。

事实说明，达能在中国并购企业的目标有多重性：一是尽力取得对公司的控制权，成为

自己的摇钱树，

二是资本运作，待价而沽。

达能在中国的经营业绩并不十分出色，这可能和其管理能力有关。2000年，达能收购

中国饮料第二的乐百氏后，原创业时期的领导班子很快走人，新 领导不了解中国饮料市场，

内部难沟通，经营方针僵硬，结果连年亏损，企业衰退，导致大规模裁员。达能曾把深圳益

力与乐百氏纯净水进行整合，效果也不好。

达能控股上海正广和后，硬性变更了董事会组成，以多于中方一票的优势，并牢牢掌握

总经理任命权，遂控制了正广和，从此，正广和的经营也每况愈下。

1997年，达能以不光明的手段控制了娃哈哈51%股权。娃哈哈掌门人宗庆后一直抵御

着达能对经营的干预。双方约定：品牌不变、董事长不变、退 休职工待遇不变、45岁以上

职工不许辞退。但“由于当时对股权、商标、品牌的意义认识不清，使得娃哈哈的发展陷入

了达能精心设下的圈套”。

总之，达能并购中国企业后的惯用手法，就是控制企业经营权，清洗中方创业者，冷冻

民族品牌。此后，光明和汇源在与达能的合资过程中，都不希望自己重蹈乐百氏覆辙。

光明牌鲜牛奶在全国的占有率为35.4％，鲜酸奶全国市场占有率18.1％，均排名第一

（2006）。光明乳业上市前，达能持股 3.85％，2007年增至20.01％。在六年中，达能将对

光明的持股增加到20.01%，但控股光明的企图始终未能如愿。达能与光明乳业合资之初，

同 意光明部分使用“达能”商标与外观设计（至2011年9月），但只能在两个品种使用。光

明曾违反协议在别的菌种上也使用“达能”商标，达能一直不表示异 议，等光明股改时才以

“违反协议”为由大做文章，要挟增持股份，否则起诉。这样达能如愿以低于市价1/3的价格

增持光明股份，成为其第二大股东。

2007年2月，达能在汇源果汁IPO时行使优先认购权，将所持汇源果汁的股份由22.18%

增持至24.32%。汇源随即行使“超额配售选择 权”额外发行了6000万股，再将达能持有股

份稀释到21.3%，华平、荷兰发展银行、香港惠理基金所持股份也相应稀释到8%。

当前，大量外资涌入国内，在给我国经济发展注入活力的同时，也带来了严重的负面影

响，特别是外资已经从最初的合资合作演变到了越来越多的收购、控股各个行业的龙头骨干

企业，从而构成垄断，控制我国的经济，直接威胁到相关产业发展和经济安全。

全国人大法律委员会委员、最高人民法院咨询委员会副主任、中国国际经济贸易仲裁委

员会李国光认为：达能公司实际上已经对中国的饮料业进行了垄 断，严重违背了国家六部

委《关于外国投资者并购境内企业的规定》关于“并购方在中国营业额超过15亿元人民币，

境内资产拥有30亿元以上，境内企业超过 15家，必须报经国家商务部、国家工商总局审

查”的规定。可以对达能进行反垄断调查，采取法律手段强行解除其垄断地位。

达能在中国的表现，给我们一个最重要的教训是：都说合资可以带来“外国先进的技术

和管理”，但中国本土企业能做到行业排头兵的程度，一定有自己 独到之处，是外资学不了

的。外资参股中国企业不一定能带来最好的“管理”。一方面我们过于吹捧外资企业，使他们

过于自信，另一方面我们不善于总结自己在艰 苦实践中获得的经验。过度的自卑就成为“崇

洋媚外”，走向反面。

从达能的案例还可以看到，不论是国有企业还是民营企业，在和外资打交道时，必须牢

牢保持自主经营权，敢于维护中方权益，否则后果必定不妙。尤其要重视对自主品牌的权益

的保护，这是最可珍视不容轻言舍弃的“企业主权”，意味着捍卫独立自主的固有权力。