运动鞋服品牌区域代理商营销攻略

運動鞋服品牌區域代理商營銷攻略

本世纪初以来，以福建品牌为代表的男装和运动品牌依托期货订货会、区域代理和特许专卖三大模式，开始全国市场的开疆拓土、走马圈地，可谓所向披靡、成效卓著。区域代理商作为运动品牌区域市场拓荒的急先锋、打天下的功臣，为众多福建运动品牌在全国鞋服行业扬眉天下、后来居上立下了汗马功劳。

时至2008奥运年，恰逢2009年春夏产品订货会召开旺季。在国家宏观银根紧缩、股市房市一泻千里、雪灾地震天灾不断的大背景下，消费者消费信心严重不足影响加盟商专卖店销售、加盟商专卖店销售不景气影响加盟商订货回款、加盟商订货回款不及时影响区域代理商资金流、区域代理商资金回笼不及时影响运动品牌厂家对区域代理商发货 这一连串的市场连锁反应如同一个紧箍咒，开始定期折磨区域代理商本来就已经焦头烂额的脑袋。 思路决定出路，脑袋决定口袋！

在此，敬请运动品牌各位代理商暂时抛开区域经营的诸多烦恼、平心静气地思考以下三个问题，以便能够明白自己的阶段、明确自身的处境、明晰自身的出路：

你身处哪个市场发展阶段？

你面临哪种区域经营困局？

你图谋哪条营销攻略道路？

运动品牌区域代理商之个性化市场发展阶段——有人星夜赴科场、有人辞官归故乡

一般一个运动品牌厂家的区域代理商少则十几个，多则三四十个。全国范围内数以万计的运动品牌区域代理商群体，因为经营时间长短、经营理念差异，目前区域市场表现各有千秋。成功者每年完成订货指标过亿，拥有亿万身价，

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甚至进入运动品牌高居要职、入股运动品牌厂家成为股东，潦倒者每年订货指标不过千万，夫妻两人苦苦支撑，时刻在经营倒闭的边缘徘徊。

市场发展四阶段分类

结合区域市场进入时间、网络布局、品牌建设等要素，一般可以将运动品牌区域代理商的区域市场发育过程划分为四个阶段。

这四个阶段具有不同的区域市场特征，具体如下表所示：

表1：运动品牌区域代理商市场发展阶段分析表

市场发展四阶段的经营管理提升思路

一般运动品牌区域代理商会遵循以上四个市场发展阶段的轨迹，只是因为不同运动品牌的不同代理商个体表现不同而略有差异。每上升一个市场发展阶段，对于区域代理商的区域经营策略、组织职能重心、关键成功要素提出了更高要求，同样也对阶段性的战略性经营指标提出了更高要求。能够顺应这些阶

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段性发展要求，区域代理商就会不断浴火重生、更上一层楼，反之，区域代理商则可能每况日下、风光不再，沦为市场经济下弱肉强食游戏的牺牲品。

第一阶段：完全空白市场

区域经营策略：凡事预则立！针对一个全新的市场，区域市场整体布局规划首当其冲。包括品牌建设策略、货品组合策略、区域拓展策略、渠道分销策略、门店运营策略等。新市场的开局强调砍好三板斧：选对一个直接竞争对手、组好一个产品季货品、开好一个形象专卖店。这三部曲对于一个新品牌在新区域市场扎根立足尤为重要。

销售提升重点：区域销量的提升主要依靠门店数量的快速和持续增加。跑马圈地成为主流的招商模式，同一阵营的品牌不仅比拼招商业务开展效率，更比拼招商政策的优惠程度。

组织职能重心：重点围绕市场开发业务构建代理商招商拓展团队，同时强化区域规划、招商加盟、品牌传播等关键业务，并配套完善针对市场拓展团队的加盟店拓展奖励机制。

关键成功要素：此阶段的市场风险较高，经营风险较低，一切以市场拓展为核心。能否快速地发展加盟商是成功的关键因素，代理商区域分公司层面的粗放型经营管理并不直接影响区域整体业绩的提升。众多的夫妻型或家族型的代理商分公司依然具备立足和存活的区域经营土壤。

战略性经营指标:网点开发成功率是衡量完全空白市场阶段是否达成阶段性战略经营目标的核心指标，尤其是强化当地一类百货商场专柜或旗舰店的建设，以快速形成在当地的品牌传播窗口和招商窗口，对于拓展加盟店将起到立竿见影的成效。

第二阶段：深耕核心市场

区域经营策略：代理商经营核心市场，应以打造区域市场品牌领先为终极目标，力争进入核心市场第一品牌阵营。为了成为区域市场第一品牌，代理商需要开展核心市场的商圈、业态的系统规划：一类、二类、三类商圈调研与规

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划；百货商场专柜、街边专卖店、运动品类专业店、购物中心店中店等不同业态、品牌推广、促销策划、货品统筹等各项经营模式规划。

销售提升重点：运营良性的专卖店对区域招商具有样板性和示范性，反过来，运营亏损甚至倒闭的专卖店将会对区域市场招商带来非常严重的负面影响。区域销量的提升既要依靠门店数量的增加，也要依靠现有门店的稳定和提升。专卖店拓展数量和门店运营质量相互支撑、专卖店的开拓性与盈利性缺一不可。

组织职能重心：市场开发和市场维护业务并重，区域代理商需要尝试建立门店维护团队，开展重点加盟店的巡回督导和培训支援工作。同样，因为品牌推广和活动策划的需要，必要的企划人员开始发挥作用。

关键成功要素：区域代理商的市场风险在下降，但经营风险在上升。能否在核心市场打下牢固的根基是成功的关键因素。代理商分公司的粗放型经营管理已经开始制约区域市场整体业绩的提升。导入职业化团队显得重要而紧急。 战略性经营指标:商圈占有率或商圈布点率以及网点成活率是深耕核心市场阶段的衡量要素。不仅要进入、而且早进入、更要活下来、还要活得滋润，将成为比拼不同运动品牌代理商该阶段经营功底的试金石。

第三阶段：辐射周边市场

区域经营策略：争夺终端资源并非业务重点，关注专卖店的运营质量显得日益重要。能否实施单店整改——帮助销售欠佳的专卖店活下来，成为考验区域代理商终端帮扶能力的试验田。

销售提升重点：已完成初始的资本积累及门店经营经验的加盟商，当现有市场的经营出现阶段性瓶颈时，为谋求进一步发展壮大，开始主动寻找竞争相对缓和的市场，以图抢先占领。由城区向郊区转移、从市区向县城乃至发达乡镇发展成为一种趋势。

组织职能重心：市场维护的职能重于开发职能。是按照终端门店拓展、督导、维护不同业务板块价值链环节建设不同的业务团队，还是按照不同区域配

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备多面手型的营销团队，成为区域代理商建设终端维护团队强化维护业务并平衡现有市场拓展业务的思考重点。

关键成功要素：无论是对于区域代理商还是加盟商，能否在经营能力上和管理水平上提升一个档次并形成经营和管理良性互动是成功的关键因素。代理商分公司层面的公司化运营艰难转型，意味着由原来的粗放型经营管理向职业化、专业化方向迈进。区域代理商逐渐认识到通过精细化管理强化营销团队工作效率的必要性和现实性，向管理要效益将不再是一句空话。

战略性经营指标:门店整改率体现为帮助问题门店快速扭转困局、实效提升业绩的能力。从问题专卖店整改数量、整改周期和整改成效多个方面，检验区域代理商团队的实战实操能力。问题专卖店整改能力是不同运动品牌区域代理商终端服务能力的差异化表现，也是运动品牌区域代理商提供给加盟商的特许加盟体系的应尽责任，更将直接影响区域代理商对于加盟商的向心力和黏合度。

第四阶段：完全成熟市场

区域经营策略：紧抓两个关键策略方向：提升品牌价值和精细单店运营。 销售提升重心：以公关、路演、主题促销等各种形式综合提升每一个商圈的品牌美誉度和忠诚度，通过品牌升级拓展商圈空间；强化商圈调研、竞品分析、货品统筹、品类分析、库存分析、促销分析和顾客管理等关键业务，通过门店的精细化操作扩大店内的销售机会。

组织职能重心：区域代理商的团队建设重心全面转向市场维护，需要细分买手、门店运营管理、督导、培训、支援、企划、销售、物流、售后服务、财务、行政、人力资源、信息管理、销售分析等各项专业岗位，对于代理商团队整体人员数量和人员素质均提出了高标准严要求。

关键成功要素：与当初的“跑马圈地”阶段相比，此阶段的市场态势已发生了根本的改变，能否通过更胜一筹的经营策略以蚕食瓦解竞争对手、通过更加精细的终端帮扶模式以推动加盟店盈利、通过更具特色的品牌沟通方式以争夺目标消费者，是此阶段操作成功的关键因素。

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战略性经营指标:商圈升级率及单店赢利率——能否抢占战略性商圈、能否实现专卖店整体盈利，成为考验区域代理商长久发展潜力的决定性指标。 运动品牌区域代理商之多样化区域经营困局——几家欢乐几家愁？

区域代理商成为一般运动品牌专卖店销售渠道的核心和枢纽，其作用无容置疑。具体表现为：代理商实力强，则区域销售表现强；代理商易帜换牌，则加盟商全部倒戈；代理商经营能力强，则区域品牌表现强；代理商管理能力强，则区域团队战斗力强。可以说，代理商的区域经营管理能力直接决定了运动品牌的区域市场品牌地位，也直接决定了运动品牌的区域市场销售表现。 然而，尽管被称之为“区域代理商”，但运动品牌区域代理商其名称和实质内涵却相差甚远。国际营销届泰斗菲利普?科特勒在他的《营销管理》一书中，对代理商的定义如下：“指受企业委托负责帮企业寻找市场甚至帮企业销售产品的企业和私人机构，它的明显特征是不具有产品的所有权，只收取相应的佣金”。而目前运动品牌区域代理商的一般理解，已经与代理商的原本定义相差甚远，更准确的定位应该是经销商，即“买断货品、发展加盟商、赚取销售差价、承担库存风险。”此处对“代理”一词更准确的理解应该是：代为打理——代替运动品牌打理区域特许经营业务。也就是说，区域代理商充当了运动品牌区域市场分特许人的角色，通过获得运动品牌的区域特许授权，在区域市场发展运动品牌的特许加盟商。

区域代理商的三种区域经营绩效表现

综观目前区域代理商的经营绩效表现，大致可以分为经营良好、经营一般和经营困难三种不同表现：

（1）经营良好的区域代理商：

因为这部分区域代理商手中掌握品牌推广、雄厚实力、终端建设、强势团队等各类稀缺资源，并依赖稀缺资源实现运动品牌区域市场运营良性，运动品牌厂家与区域代理商和终端加盟商实现多赢。

针对这类区域代理商，运动品牌厂家的态度是喜忧参半：喜的是其带来了区域市场的销售稳步提升，忧的是其作为封疆大吏权倾一方、作为带头大哥一

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呼百应，已经对运动品牌厂家制定订货政策、信用政策、招商政策、传播策略等起到了明显的牵制作用。运动品牌厂家想要推动渠道扁平化、划小代理区域、对现有省级代理商分而治之的“削藩”图谋，往往会受到这一类代理商的强烈抗拒和强力反弹，运动品牌厂家往往因为担心区域代理商拼个鱼死网破、两败俱伤，从而给区域市场带来难以控制的销售波动，而最终投鼠忌器、不了了之。

（2）经营一般的区域代理商：

这部分区域代理商尽管区域市场表现一般，但是依赖自身的市场操作先发优势，与运动品牌厂家之间开展博弈：品牌厂家所要求的品牌推广、自营店网络建设、区域公司化运营等各项业务，能够不做就尽量不做、能够拖延就尽量拖延一点。最终，这类区域代理商所打的小算盘就是，紧抓区域市场优质专卖网络，从而待价而沽、寄希望品牌厂家花费大筹码回购自身的区域特许权。

（3）经营困难的区域代理商：

因为代理商自身的经营理念、资金实力、管理水平等各项客观原因，导致区域市场实际表现与品牌厂家预期目标存在较大差异，不论品牌厂家还是代理商均陷入到前期投入与当期回报严重失衡的困境当中。这类代理商的发展命运已经掌握在品牌厂家手中，最终结果往往是被动地接受品牌厂家提出终止区域代理协议。

区域代理商的三种区域经营困境

在运动品牌阵营竞争行为日趋白热化、运动品牌厂家经营行为日趋精细化、终端加盟商加盟行为日趋理性化的现实环境下，运动品牌厂家所奉为至宝的区域代理模式，其弊端也开始显露无疑：代理商的经营理念与运动品牌厂家的要求差距越来越明显；在期货订货会模式之下，区域代理商难以为日益增加的终端加盟商预定每个产品季的期货指标，代理商的资金短板成为制约品牌厂家在区域市场实现区域领先策略的先天障碍；在特许专卖模式之下，区域代理商难以为日益增加的终端加盟商提供实效的终端运营督导、培训、支援，代理商的管理短板，已经成为制约品牌厂家在终端网点实现长效赢利的后天障碍。

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区域代理商想要快速做大、快速做强，依靠自身实现快速发展已经遭遇现实瓶颈。区域代理商的经营理念、资金实力和管理能力成为卡住区域代理商区域经营的三副沉重枷锁，让区域代理商举步维艰、难以自拔。

（1）区域代理商经营理念落伍：

经营理念体现为代理商打造区域品牌的眼光和建设区域分公司团队的魄力。具备先进经营理念的代理商，能够站在区域市场品牌运营商的高度，高瞻远瞩、远见卓虑，放眼长远与运动品牌厂家共同投入，齐心协力打造区域品牌，共同分享区域市场品牌成长带来的丰硕成果。运动品牌厂家最不希望看到的斤斤计较、鼠目寸光、计较每一笔生意的得失、不想与品牌厂家共同投入打造区域品牌的代理商。这种类型的代理商不仅属于品牌厂家每次订货会期间重点洗脑的首选对象，当然也是属于品牌厂家多次洗脑无用之后考虑更换的首选对象。

具备先进经营理念的代理商，能够站在区域市场分公司运营管理的高度，逐步打破家族化企业家族化管理的氛围，逐步导入职业化团队、重用专业化团队。如果区域代理商依旧停留在家族化管理的思维当中，凡事优先考虑使用家族里面的“三爷”人员（指少爷、姑爷和舅爷）或者七大姑八大姨，估计这样的代理商也就只能操作年度1000多万元订货规模的市场。只有导入职业化、专业化的团队，才能推动区域代理商突破现有的年度2000万元订货规模的发展瓶颈。

（2）区域代理商资金实力不足：

作为运动品牌特许加盟体系的枢纽，区域代理商的运营压力成倍增加。运动品牌厂家对区域代理商的信用额度压缩、催款不断，运动品牌加盟商对于期货执行力度大打折扣、欠款增加，以上来自运动品牌厂家和加盟商的双重压力，让区域代理商变成了风箱里的老鼠——两头受气。

与此同时，因为运动品牌厂家当季期货货期延后、区域代理商期货订货会组货失误、加盟商取消当季期货订单等各种原因造成的巨额区域库存，成为悬在区域代理商头上的一把利剑。如何快速处理库存以便保障资金流的健康顺

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畅、从而能够在2008年度的市场寒冬里活下来，已经成为运动品牌乃至鞋服品牌区域代理商的头等大事。

（3）区域代理商管理能力欠缺：

纵然区域代理商经营理念先进而且资金实力雄厚，管理能力欠缺仍是几乎绝大多数运动品牌区域代理商不得不面对的难言之隐。管理能力欠缺和单个区域代理商的个体特质无关，而是整个运动品牌行业的通病。作为一个新兴行业，运动品牌近十年来高歌猛进，整个行业对营销管理能力的提升需求，远远超越了运动品牌厂家群体和区域代理商群体的营销管理能力学习和积累速度。针对区域分公司的公司化运营管理仍然最有可能成为区域代理商绕不过去、不得不提的管理短板。

相对于运动品牌厂家而言，区域代理商能够吸引、整合的各类管理资源更加有限，能够吸引、重用的各类管理人才更加稀缺。由此所带来的直接结果是，区域代理商的营销管理体系建设更加任重而道远！吸引人才、用好人才并挽留人才，对于代理商而言意义更为重大、实施起来也更加艰难！

运动品牌区域代理商之差异化营销攻略路线——大路朝天、各走一边！ 对快速发展的二三线运动品牌而言，一个经营理念落伍、资金实力不足、管理能力欠缺的区域代理商，可能已经失去了休戚与共、共同发展的先决合作价值。毕竟，市场不等人！品牌厂家不愿等待，也不能等待，否则出局的可能是品牌厂家自己。于是，这些代理商在何种时机、以何种方式被淘汰出局，已经列上了运动品牌厂家的议事日程。一场场区域市场代理权争夺战因此拉开了序幕。

区域代理商到底何去何从？

区域代理商不甘束手待毙！

区域代理商必须主动转型！

从最初的货品批发商转型到区域渠道分销商，是运动品牌区域代理商的第一次转型，已经成就了数以万计的区域代理商创业的第一桶金。从目前的区域

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渠道分销商角色出发，顺应市场发展而开展二次转型，更将奠定数以万计的区域代理商区域专卖事业的常青基石。

问题是，处于风尖浪高的区域品牌经营十字路口，继续往前走，扭头往回走，还是往左拐、往右拐，哪一条路线才是适合区域代理商的重生之路、升华之路？笔者在此提出三条营销攻略路线，供运动品牌区域代理商选择参考：

第一条营销攻略路线：区域品牌运营商

品牌与货品是一个硬币的两面。只有品牌与货品相互支撑、相得益彰，才能推动一个区域市场乃至一个运动品牌的持续健康发展。

从品牌建设的角度，实现从多种形式品牌传播到终端地面品牌推广，再到消费者沟通互动，实际上经历了一个品牌知名度-美誉度-忠诚度逐步积累、逐级提升的过程。如何在区域市场品牌混战中实现差异化突围，以便在区域市场快速积淀和提升运动品牌的品牌资产，是来自于运动品牌厂家和终端加盟商对作为区域品牌运营商的区域代理商的共同要求。

围绕订单开发-订单满足-订单消化三阶段货品流转阶段，强化商品管理系统、货品统筹能力和供应链整合能力，将推动区域代理商从渠道分销商向区域品牌运营商迈进。在奠定区域品牌资产根基、提供品牌混战火力支援的基础上，围绕每个产品季做到定好货、发好货、补好货，以便为区域市场全部专卖店的前线将士提供及时、充裕的货品弹药，将是加盟商对作为区域品牌运营商角色定位的区域代理商的基本要求。

定位于区域品牌运营商的区域代理商，可能目前还没有自营店，或者刚刚开设少数的自营店，其对区域内加盟商的掌控和服务能力，体现为区域代理商对各类商圈结构的了解程度和对货品结构的熟悉程度。即便其没有自营店，也能够针对不同区域不同商圈的不同类型加盟店出台个性化的支持政策、配备匹配性的货品结构，推动专卖店盈利。而通过引导加盟商预定期货所赚取的货品销售差价，将构成代理商经营利润结构的主体；向加盟商所收取的专卖店加盟费将适当补充代理商的利润水平，从而弥补代理商针对区域市场加盟商群体所提供的督导、培训、支援等各项约定服务的日常开支。

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胜任区域品牌运营商的角色定位，是对现阶段中国运动品牌几乎绝大部分区域代理商的基本要求。能够成为合格甚至优秀的区域品牌运营商，无疑将为区域代理商下一步的发展转型奠定基础。

第二条营销攻略路线：终端品牌零售商

区域代理商向产业链下游延伸，将实现从渠道分销商向终端零售商的定位转变。区域代理商的这种定位转变，对于运动品牌所带来的影响是显而易见的：区域代理商通过强化对于终端销售网点的管控，进而抬高自身对于区域市场优质商圈的掌控能力，最终实现对于区域市场整体运营方向的掌控能力。在区域代理商变身终端品牌零售商的这种大背景下，运动品牌意欲回购区域市场或者变更代理商时，就需要周密筹划、三思而后行。

第一种类型：发展单一品牌自营店

不可忽视的是，目前相当部分的代理商开始大力启动自营店策略，自行开店的幅度和力度不断强化。这其中，不仅有品牌厂家希望代理商强化持续滚动投入所带来的经营压力的原因，也有市场竞争日益白热化导致代理商利润日渐微薄所带来的市场压力的原因。渠道偏平化是大势，顺势而为方为上策。先知先觉、自动自发的区域代理商无疑将抢占优势市场地位。

区域代理商发展自营专卖店，首先立足于自营店所带来的超级销售回报。所谓投入与回报成正比、风险与受益成正比。发展加盟商毋需代理商自行投资，但代理商加价利润空间有限；发展自营店对于代理商前期资金投入和零售管理能力要求高，但同时也会为代理商带来更高的销售利润空间。而区域代理商自行开设专卖店发展零售事业所收获的，是按照零售吊牌价平均7-8折的销售现金收入。相比较其向区域内加盟商提供4-5折的期货货品所赚取的一折左右的利润空间，代理商至少在销售毛利空间上增长了3倍以上。这额外增加的毛利空间，也是支撑代理商针对自营店投入巨额资金和管理团队的根本动力所在。 值得一提的是，区域代理商发展自营专卖店，更应该立足于提升品牌形象和提升零售管理水平的高度，以自身的自营店长期投资行为奠定运动品牌零售根基，提升加盟商对运动品牌持续经营的信心、提升消费者对运动品牌长远发

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展的忠诚度，这也是一个运动品牌长久立足区域市场的根基所在，也是一个区域代理商逐步平衡区域销售渠道结构乃至掌控区域销售网络的根基所在。 第二种类型：发展多品牌集成店

代理同一个品类多个运动品牌的区域代理商，如果对于自身的资金实力和零售管理能力高度自信的话，可以尝试以品牌集成店或者运动城的业态形式发展自身的连锁零售品牌。

品牌集成店的方向选择，不仅依托于对终端店铺零售管理能力的高标准严要求（具体表现为单店拓展、开业支持、督导、培训、整改、支援、促销、库存处理等业务模式优化和关键业务流程梳理），同时依赖于代理商团队的整体品类管理能力（如何定位同一个品类中不同品牌的市场地位？如何规划同一个品类中不同品牌的风格路线和目标人群？如何组合同一个品类中不同品牌的主力价格带和主打款式？如何策划同一个品类中不同品牌的促销联动？）。 正是因为进入门坎高、资金投入大、管理要求高，发展多品牌集成店的营销攻略道路注定只是极少数强势区域代理商表演的舞台。

第三条营销攻略路线：运动品牌控股的区域分支机构

目前不少二三线运动品牌掀起一阵区域直营风，这其中蕴含两个主要原因：其一，运动品牌总部希望优化渠道结构，进而强化区域掌控能力，以便打造区域样板市场、打造区域强势品牌、拉动区域特许加盟事业快速发展；其二，在安踏成功登陆香港股市的事迹感召下，众多运动品牌积极筹划股票上市融资，而回购部分区域市场以增加直营网络比重，是提升品牌厂家销售网络价值进而抬高预期股票市盈率水平的现实需要。具体的区域直营模式，大致分为两种类型：

第一种类型：区域联营分公司

品牌厂家通过与区域代理商合作设立区域合资分公司，评估确认股份比例（一般采取债权转股权的做法：将区域代理商累计赊欠运动品牌总部的货款，转化为运动品牌对区域合资分公司的投资股份），派驻管理团队参与日常经营管理，实施区域联营。

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最大化地整合运动品牌厂家和区域代理商各自的优势资源和核心能力，以实现运动品牌在区域市场品牌建设成效和业绩增长速度最大化、运动品牌厂家与区域代理商利益最大化，是现阶段区域联营分公司存在的优势所在和价值所在。

毕竟，作为一方诸侯，代理商经营管理区域多年，总有当地各种社会资源可资利用，总有加盟商的客情关系可资维系。同样，代理商的现有资金实力也是品牌厂家所器重的。而代理商同样需要借助厂家适度的资金投入和管理输出，以便推动区域市场快速做大作强。这恰恰是区域代理商凭借自身能力在短期内难以突破的瓶颈所在。

第二种类型:区域直营子公司

更进一步的选择是，区域代理商被品牌厂家招安，土八路摇身一变成为正规军。品牌厂家向代理商回购代理商的区域特许经营权，并评估代理商自营店渠道资源价值、盘点评估当前库存货品价值（往往成为运动品牌厂家与区域代理商的争议焦点）、盘点确认代理商对加盟商赊欠的货款，设立全资的直营子公司，全面接管区域市场。对于另有事业发展方向的代理商来说，出卖股份、全身而退也是一种可行的选择。

区域直营子公司对运动品牌厂家的运营要求，不仅在于巨额的资金投入，还有直营子公司的管理团队能力和管控模式要求。也可以说，对运动品牌厂家的资金实力、团队能力和管理水平均提出了严格要求。尤其是涉及到极度敏感的直营子公司团队人权、财权、事权的授权问题，常见的“一管就死”、“一放就乱”的尴尬经营困境，相信让众多的品牌厂家的直接感受是如鲠在喉、不吐不快。如何保证实效管控品牌总部-区域公司-终端加盟商之间的货品流、资金流和信息流，又能充分激发区域直营子公司团队的经营主动性、积极性，就成为众多意欲或已经开展区域直营的品牌公司的当务之急