199毕马威XX集团战略汇报
时间：2025-07-11
毕博管理咨询
XX集团管理咨询项目 第一部分
项目总结报告2002年12月
毕博管理咨询于6月中旬启动XX集团管理咨询项目，协助XX集团实现 “第二次创业”
项目主要工作内容集团本部管理功能定位 集团对下属公 司的管理模式 集团及控股公 司的治理结构 集团本部的组 织结构设计
项目目标
根据集团《战略规划纲 要》关于夯实集团管理基础 的要求，协助集团建立系统 、规范、制度化的管理体系
集团的核心管理流程 集团人力资源管理系统 集团信息系统规划
,为集团的奠定管理基础
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目录
集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及控股公司治理结构的调整 集团本部的组织结构及岗位设置
集团的管理流程集团控股公司征求意见总结 集团人力资源管理体系 信息系统规划 项目实施的建议
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项目组通过对集团管理特点的分析，认为集团本部应实现以下四个 方面的管理功能
战略管理
制定并执行集团发展战略及业务组合战略 参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核 重大投资决策 内外部资源管理与配置 战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 制定集团的政策和标准 培育集团/板块核心能力 变革管理 财务风险控制 运营风险控制 政策风险控制 资金协调 技能协调 品牌协调 市场协调 关系协调 人力资源 财务 信息系统 行政© Copyright 2002
解决发展问题，培 育核心竞争能力
风险控制
解决发展的可持续 性问题，提高集团 的生存质量
运营协调
解决协同性问题， 实现价值的最大化
职能支持
解决集团的有效运 转问题，提高效率
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结合对各业务板块情况的分析，项目组提出复合型的管理模式……
经营 管理
XX集团的主要业务板 块之间存在一定程度 的协同性，不是完全 分立的业务单元
运营者
战略 控制
战略性控制者
根据XX集团放权式管 理的指导思想，集团 本部不会介入各业务 板块具体运营过程的 管理
建议
战略设计者战略 指导
集团的各业务板块处 于不同的领域，集团 本部不可能，亦无必 要为各个业务板块建 立与各业务板块相对 应的业务系统 XX集团产业型投资公 司的定位，决定了XX 不是仅获取投资收益 的财务型投资者
资金投资控制者投资 控股 分立 共享技能 共享业务系统 同一业务系统
XX集团不宜采用任一 单一的管理模式，应
根据各产业群(下属 公司)的发展阶段及 在集团业务组合中的 地位，确定相应的、 具有不同的管理重点 及深度的复合型管理 模式
集团干预的程度
相互关联/整合的程度
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……并根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点模式 集团管理的目标 集团管理的重点 设定战略和绩效目标并监控 在下属企业需要的时候，提供必要的 技能和资源支持，主要是资金和外部 资源整合的支持
XX集团复合型的管理模式经营 管理
指标 使下属企业具有 管理 持续的盈利能力 并实现规模扩张 扶持 帮助下属企业建 立核心竞争能力
战略 控制
D效益 监控
C培育
战略 指导
A指标 管理
B扶持
参与下属企业的战略决策及重大投资 项目的评估和前期实施 协助开展外部资源的整合及建立系统 的管理和运营体系 提供任何必要的技能和资源支持，如 项目开发、资金、政府关系等，并协 助企业建立自已的核心能力
集团干预的程度
培育 培育集团未来的 支柱性产业
投资 控股 分立 共享 技能 共享业 务系统 同一 业务 系统
决定下属企业的发展方向、目标及业 务组合 协助进行业务开拓和市场的开发 参与主要投资项目的评估与决策，控 制并防范风险 在技能和资源方面全力配合和支持
相互关联/整合的程度
效益 减少亏损，提高 监控 资产价值
密切监控盈利状况及现金流 必要的时候，通过资产重组实现价值 提升 尽可能避免对集团技能和资源的消耗
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在不同模式下，集团的管理重点不同，管理深度不一模式 指标管理型 (房地产) 扶持型 (基础设施) 战略管理 设定战略和绩效目标并 监控 指导战略制定 确定绩效目标
风险控制 财务审计 监控重大项目风险 监控财务风险 监控投资决策风险 监控重大项目运营风险
运营协调 资金支持 政府关系协调 协助建立系统的管理和 运营体系 提供融资、政府关系、 战略联盟的支持 协助开展业务拓展，提 供重组、并购项目的支 持 协助开展内部整合 协助开展重组活动
职能支持 人力资源、财务、信息、 行政等职能支持与服务 人力资源、财务、信息、 行政等职能支持与服务
培育型 (科技) …… 此处隐藏：3873字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……
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