权。不过，在某些因素的影响下，在某些国家可能也会有例外情形出现，如政治体制是集权的，教育管理却是分散和分权的。

(2)其次是社会的经济状况的制约。一个社会的经济发展了，其教育也会得到相应发展，国家管理教育的组

织形式也会相应地演进。如在我国，自20世纪80年代中期以来，经济体制发生了极大的变化，特别是

90年代后，确立了社会主义市场经济体制，这对教育管理体制的触动极大，教育管理体制出现了前所未有的变化。

(3)是受本国教育和文化传统的影响。任何国家都有其自身的文化教育传统，在有些国家，这些传统被强有力的保存下来，并对教育管理体制产生决定性影响。美国的情况最能说明问题。美国是一个移民国家，其教育的发展有自上而下的特点。(学校-学区-州教育厅-联邦教育部)

(4)是受国际改革潮流的影响。现代世界各国的教育正日益成为一个开放的系统，国际间教育上的相互影响越来越大。很多国家将他国的教育管理体制改革经验引入自己的国家，以弥补自身在教育管理方面的不足。从实际情况来看，这种外来的改革动力之下所进行的教育管理体制的革新，有成功的，也有失败的。

(5)与管理主体有关。在现实生活中，有什么样的管理者，往往就会形成什么样的管理型态。即使是在同样社会制度下，面临大致相同的管理环境和对象，对管理体制的设计和评价的标准和偏好，也会有所不同。这说明，官吏体制的确立和改变，同管理者自身的政治、学识、业务、能力、修养等都有内在的关系。

6、学校变革的阻力及其克服？

变革本质上是一种创新，即通过学校的变革给学校组织带来新观念、新技术、新结构、新行为、新格局和新结果，要求学校成员承担新的工作任务和职责。如果学校的变革过程缺乏足够的宣传和沟通，仅仅是下发一份变革方案，颁布变革指令，大会小会宣传一通变革理念，就认为变革能够顺利实施，无疑是一种天真的想法。当教师不知道为什么要进行变革，不知道何时、何地、如何进行变革，变革是否会影响到自己的利益，对学校和个人有什么好处等等问题的答案日寸，必然引发对变革的忧虑和不确定感，对变革产生排斥。比如：“变革好是好，但是就凭我现在的水平，没有能力去实施这场变革。”我们这里每天的日常工作就够忙的了，哪有时间去干那些事情！”借口没有时间、精力或能力去傲变革所要求的事情而对

变革加以排斥和抵制。有时，即使教师们知道详细的变董方案•但如果变革方案是由学校之外的政府或变革专家制定的，他们就会把外来的变革方案看作是“不符合实际的理想主义方案”，而对变革方案的可行性提出之一。联合国所属经济合作与发展组织曾就这个问题提出过报告书：“教师因为知识水平高•比其他人更容易求全责备，对待新思想尤其如此。从心理学角度看，他们倾向于拒绝威胁他们安全的革新；从实用的角度来说，他们要求教育理论无法提供的证据；从专业的角度来说，他们把从外界发起的变革看作是侵犯了他们权能所及的领域；他们看到业余作者不向他们请教，也没有预见到将惹起的困难便采取决定而感到恼火。”

①由此可见，学校变革不可避免地会遇到种种阻力。虽然学校变革必然会遇到阻力，但只要通过努力，阻力是可以克服或减少的。从某种程度上说，变革取得成功的关键，在于最大限度地减少变革阻力。针对各种学校变革的阻力，我们可以采用以下一些对策及方法。

一是教育和沟通。沟通的目的是让所有人了解变革的原因、变革的内容、变革旳步骤以及变革的目标等。这种方法的基本假设是，产生阻力的原因在于信息失真或沟通不良，如果学校人员了解了全部事实并消除了所有误解的话，阻力就会自然消失。有效的沟通需要一定的技能，需要双向的交流。科特曾提出沟通的7大原则：言简意赅、形象生动、形式多样、反复强调、身体力行、言行一致和虚心倾听。迈克尔•哈默也提出了变革中信息沟通的十项原则：将受众细分；利用多种沟通渠道；让更多的人传达信息；沟通应该清晰明确；沟通、沟通、再沟通；诚实是最佳方针；不但晓之以理，更要动之以情；治疗、安慰、鼓励；使沟通看得见，摸得着；倾听、倾听、再倾听。

二是参与与投入。参与方法的前提假设是个体很难抵制他们自己参与作出的变革决定。在变革决策之前应把持反对意见的人吸收到决策中来，听取他们对学校变革方案的意见和建议，对变革方案产生认同感和归属感，消除对变革的恐惧和抵制。

三是提供便利和支持。学校变革推动者可以通过提供一系列支持性措施来减少由于资源不足导致的阻力。比如在学校中实行教师弹性坐班制、发展性教师评价、团体绩效考核等等，让教师愿意和能够完成学校变革的要求。

四是协商和同意。面对某些非常强硬的变革阻力及其团体，比如中老年教师对学习和发展抵触时，学校管理者可以通过谈判和协商来取得他们的妥协和同意。不过，这种方法不适用于所有变革阻力人群，否则变革成本太高。

五是制度支持。可通过带有一定强制作用的相关制度，如规定对直接抵制者实施调职、扣薪、淘汰、不予晋升等处