物业服务“管作分离”模式的探索与实践(8)

物业服务 管作分离

首先，专业管家能力明显提升。自2006年以来，科瑞物业与众多房屋修缮、设备维保、秩序维护、保洁、绿化等专业服务企业建立并保持了良好的合作关系，形成物业专项服务合作联盟，服务供方队伍、服务合同数、服务合同总额日益扩大（表1）。2011年，公司服务供方队伍增加到55家，合同金额达到7857万元。公司通过对服务采购管理、运作督导管理和品质监督管理的流程设计和过程控制，实践到理论，理论再到实践，不断总结完善，积累了物业专项服务的集成、组织、协调、监管的丰富经验，专业管家能力明显提升。

科瑞物业在实践中努力尝试将与专项服务企业的服务合作联盟关系逐步升级为战略合作联盟关系，相信随着物业专项服务市场的不断成熟，专业公司行业的不断发展，这种战略合作关系必将渐行渐近。科瑞物业努力与专项服务企业共同走向专业化、市场化，成为各类物业专项服务的集成商，通过提供集约化的物业服务，满足物业开发商和广大业主全方位的物业服务需求。

其次，市场竞争能力明显提升。物业服务企业实行“管作分离”模式后最明显的变化是物业服务企业的员工队伍变得精干，企业随着市场拓展其在管项目数会逐年增加，管理层员工人数会相应增加，但作业层员工人数却随着“管作分离”的深化明显下降，最终体现在项目平均人数的明显下降。我们仅以科瑞物业在沪项目数与项目平均人数对比为例（图5），2008年科瑞物业在沪项目数为24个，到2011年达到41个，由于科瑞物业从2002年起就陆续将保洁服务、绿化养护和电梯维护等专项事务发包给了专业公司，因而到2008年科瑞在沪项目平均人数为32人，到2011年在沪项目平均人数降至20人，下降比例为37.5％。

“管作分离”模式的改革还使得企业能够快速发展管理规模，增强企业综合实力。截至2011年上半年，科瑞物业在沪项目41个，共502万平方米建筑面积，若按“管作合一”的