物业服务“管作分离”模式的探索与实践(2)

物业服务 管作分离

第一，形成质价不对等的市场环境。与改革开放下诞生的深圳不同，内地大多数城市并不是新兴的移民城市，其市场化程度普遍不高，严重的计划经济观念及要求高标准服务、低标准付费的现实一时难以改变，发展商补贴非市场行为更是助长了业主“物业服务福利化”的非市场观念并直接影响到物业服务日后的资金链，低廉的物业服务费加上低收缴率、低福利待遇使物业服务企业专业人员匮乏，专业服务能力难以提高；其次，不确定的服务边界和模糊的服务定位使得物业服务企业不仅综合管理难以专业，而且专项服务也无法真正专业。众多社会矛盾和社会责任的聚集与界面不清，使得物业服务企业不得不忍辱负重，承受诸多不白之冤。

第二，缺乏专业管理事务的综合能力。在“管作合一”模式下，物业服务企业既要做管家，又要做保姆。陷于庞大的人事管理与专业培训事务瓶颈中而苦于应付，不仅综合管理服务不到位，而且专项服务的质量也不尽人意。目前大多物业项目管理处是按万能的管理和服务机构设置的，每个机构都要设置客户服务、工程维修、秩序维护服务、保洁服务、绿化养护、财务管理等多个部门，每个部门都有几个或几十个员工，都要实现相对应的专业服务，这些部门的主管都应该是该条线工作的专家，且不论他们的事业心、责任感以及所在企业的科学管理体系如何，单就各条线的专业知识和专业技能而言，都要满足岗位理想的要求并且依靠他们去培训、管理每个员工，从而使得项目管理处经理或主任必须成为万能的人才、部门主管成为万能的专才。事实上，在内地由于福利待遇不高，这样的人才和专才只是凤毛麟角。而对于面广量大的物业项目，任何一个环节或对某个员工的培训、管理不到位，就会形成业主的投诉，导致各类管理问题层出不穷，也就必然导致社会整体期望与理想结果的差距。事实证明，由于项目管理人员无法具备专业培训和综合管理的双重职能，所以“管作合一”服务模式下的大多数内地物业服务企业就难以真正履行好综合管理与专项服务的双重职能。 第三，作业人员难以成为作业能手。由于每个项目的诸多作业事务，项目管理处都要配合公司从招人到岗位培训、岗位作业安排到日常的监督等，使得管理人员无法从大量繁杂的具体事务中解脱出来，在提高项目整体管理水平和资产管理等核心业务的拓展上有所作为。而广大作业层的员工，则由于薪资水平低，流动性极大，岗前培训基本无法落实，普遍存在仓促上岗后再培训等问题，作业水平和服务质量都难以得到保证。

第四，庞大的人事管理导致低效率运行。按照“管作合一”的模式，10多万平方米的项目，物业服务企业要为项目管理处直接招募各类管理和作业人员近百人。那么一个管理数百万平方米项目的物业服务企业就要管理数千人的队伍，而管理几千万平方米项目就要面对万余员工。庞大的人事管理事务，使人事纠纷居高不下，而作业层员工流水一样进出的状况，又使物业服务企业的人事管理、培训成本越来越高。因此，员工素质的整体提升始终是物业服务企业的难题。物业管理往往处于穷于应付的状态中，对建筑物和设施设备以及环境的预防性专业管理能力要求难以落实，企业的整体服务水平、管理质量也难以提高。

第五，物业管理成为劳动密集型行业而被社会看低。这几年，上海市文明办牵头对上海“窗口”行业公众满意度进行一年一度的行风测评，物业管理排名一直较为靠后，一定程度上反映了行业的尴尬处境。一个先进理念主导下的物业管理行业的社会功效始终没有发挥出来，其服务质量处于不尽人意的境地。究其原因，占物业服务企业总人数90%以上的大量秩