按照办现代商业银行的内在要求大力推进农业银(3)

一产品风险管理向组合产品风险管理转变。

在财务管理模式上,要提升核算层次,逐步将二级分行作为最基本的核算平台;要细化核算单元,探索并逐步实施按产品、按客户、按个人、按岗位、按部门、按单位核算的财务管理模式和成本控制模式;同时,要建立风险拨备机制,更准确、更真实地反映各级行的经营状况。

在内控管理模式上,要逐步由现在的事后监管为主向过程监管为主转变,由现在的现场监管为主向非现场监管为主转变,由现在的风险监管为主向合规监管为主转变,不断增强农业银行内部控制能力。

(三)按照增强各级行价值创造力的要求,大力推进内部经营机制的转型。

1、调整上级行对下级行的业绩考核机制。按照 鼓励当期发展、鼓励扩大有效收入、鼓励增加价值创造、鼓励提升经济增加值、鼓励提高集约经营度、鼓励可持续发展#的要求,重新设置指标体系,重新确定各个考核指标的分值。

2、建立全方位激励约束机制。通过全方位、多层面的正激励和负约束,激发经营行的价值创造力,提升经营行的市场竞争力,鼓励先进,鞭策中间,警示落后。一是全面推行内部等级行管理制度。凡等级提升的二级分行,要相应提高其发展费用和业绩工资配置系数,对其班子成员给予一次性奖励;凡等级下降的二级分行,要相应降低其各种资源的配置,对其班子成员给予调整、诫勉谈话等处罚。二是大力开展经营机构效益上台阶活动。对支行、分理处、储蓄所,分别设定不同的台阶目标,对当年考核上台阶的机构,在费用、工资、固定资产和科技投入等资源配置上给予倾斜,并对行长、主任给予一定奖励。三是实行多层面的末位淘汰机制。对各级行正副行长、客户经理、清收盘活人员、一线柜员,分别建立业绩考核评价体系,依据业绩评价结果,实施末位淘汰,使末位淘汰机制成为向现代商业银行转型的长效激励机制。

3、全面启动收入费用率或利润费用率管理机制。各级行的财物资源配置,不再简单地和业务规模、机构数量以及人员多少挂钩,而是和它所创造的价值紧密联系在一起,以收定支,以贡献论英雄。同时,对固定资产配置由分配制改为奖励制,如在ATM或监控设备配置上,在网点装修改造上,将按业务量、按贡献实行奖励。

4、完善干部用人机制。一是启动不同人才的成长跑道。改变目前仅有行政职务的单一激励方式,增加

专业职位晋级阶梯,把每个人的潜能和价值充分发挥出来。二是优化人员分流机制。总的原则是,政策性分流与机制性分流结合,以机制性分流为主;阶段性分流与常规性分流结合,以常规性分流为主;身份性分流与素质性分流结合,以素质性分流为主;操作层分流与管理层分流结合,以管理层分流为主。并通过实施领导干部年度述职淘汰、干部职工违规违纪淘汰、业绩考核末位淘汰、干部员工素质考核淘汰等制度,彻底打通干部退出、职工分流的通道。三是实行代办员与正式工同工同薪,在用人上打破身份区别,调动一线员工的积极性。四是加大干部培养交流力度。省级分行要直接掌握业务发展和管理对全行贡献度高的重点支行行长,必要时在全省范围内直接交流;对符合条件的,纳入培养对象。五是实行后备干部动态管理制度。按年度补充和动态调整后备干部,在严格坚持干部使用有关条件前提下,要更加注重实战能力和经营业绩。

5、完善收入分配机制。按照以岗定酬、岗变薪变的原则,对不同的岗位设定不同的基础工资标准,绩效工资则完全实行市场化分配,最大限度地体现职工个人的价值创造。对一线柜员实行计件工资制,个人收入主要和业务量挂钩;对清收人员全面推行 资费合一#的分配模式,在核定一个基础工资后,其他收入和费用完全按绩效考核后分配;对客户经理的工资分配,可参考各地的最低工资标准,核定客户经理的基础工资,绩效工资实行上不封顶,下不保底;对高管人员的绩效工资分配,则主要和所在单位的减亏增盈情况挂钩。

(四)按照全面提升农业银行市场竞争力的要求,大力推进运作体系的转型。

1、积极探索能够与市场有效对接的组织体系。一是转变省分行机关的职能。省分行由管理机关向经营总部转型,逐步扩大机关的经营职能。二是完善二级分行扁平化改革。进一步强化二级分行的直接经营职能,逐步由过去以县级支行为核算单位转变为以二级分行为核算单位,由过去以县级支行为经营主体转变为以二级分行为经营主体,真正让二级分行走向市场,成为参与市场竞争的主力军。三是优化县级支行内部组合。对县支行进行分类评价,依据评价结果相应调整内设机构,对当地金融资源匮乏、信贷资产质量较低的支行,要扩充清收盘活队伍;对有一定优质客户资源、经营管理水平较高的支行,要强化客户经理队伍;对单点支行要大力度精简机关,强化 两部#(客