按照办现代商业银行的内在要求大力推进农业银(4)

户部和营业部),使单点支行真正成为参与市场竞争的 轻骑兵#。

2、尽快建立能够对市场形成快速响应的营销体系。要整合营销要素,推行 大篷车#作业机制,实施以省市分行为营销主体、主要领导亲自挂帅、前后台密切配合、上下联动的舰队制营销;要落实项目会审圆桌会制度,对那些对全行经营有重大影响的项目,省分行有关部门可到项目所在行现场办公,与二级分行联合会审,提高项目审批效率。同时,定期发布重点项目、重点客户的营销目录,实施方向明确的目录制营销;要定期召开省会区域联席会议,互通信息,互为支持,形成拳头,抢占省会金融市场。要发挥农行整体系统优势,实行省分行负责国家级、省级重点客户,二级分行负责地市级重点客户,支行负责优质中小民营企业和高端个人客户的分层式、宝塔制营销。

3、不断强化保障有力的后台支持体系。一是要妥善处理好前后台部门之间的制约与协作关系,后台部门要强化对前台部门的支持、支撑和服务职能,在市场营销和风险控制中形成前后台同步、前后台互动的保障体系。二是要定期召开前后台联合办公会,集体听取项目汇报,共同研究营销措施,协同防范经营风险。三是要加强科技建设,充分发挥科技对产品开发、市场营销、内部管理、领导决策和风险控制的支撑作用。

4、优化业务流程。当前,迫切需要解决好两个问题:一是在严格执行信贷新规则的前提下,通过改进信贷业务流程,提高重点客户贷款的审批效率,使我行在市场竞争中,保持一定的优势地位;二是通过业务流程的再造与优化,使我行的业务运作尽快适应扁平化改革后核算层次和营销层次提升的新变化,并依此来倒逼、推进和深化扁平化改革。

三、在推进农业银行全面转型过程中应注意的几个问题

1、必须准确把握转型的目标和方向。总行杨明生行长在今年的工作报告中明确提出,要围绕把农业银行办成 资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的现代金融企业#这一总体目标,努力把农业银行打造成国内 最大的中小企业银行#和 国内最大的个人银行#。农业银行的这一市场定位决定了经营管理转型的最终目标和基本方向。各级行必须围绕农业银行改革的整体目标和市场定位,来实施和推进经

营管理的全面转型,而不能自行其是,偏离了方向和轨道。

2、必须紧紧抓住转型的重点和核心。在经营管理 四个转型#中,业务经营的转型是重点、是目的,全面转型首先要从业务转型开始,并最终通过业务转型得以体现。管理模式、经营机制和运作体系的转型是保障、是手段,它服务于业务转型,并为推进业务转型提供动力。在实施和推进转型过程中,必须准确把握各个层面之间的关系,突出重点,紧紧抓住业务经营转型这一核心,积极探索富有农行特色的管理模式,不断完善内部各种经营机制,大力推进组织运作体系的再造,努力实现农业银行经营管理的全面转型。

3、必须充分认识转型的长期性和复杂性。经营管理的全面转型是一个复杂的系统工程,涉及到业务经营的调整、管理模式的创新、经营机制的完善和运作体系的再造各个层面,是一项长期的、复杂的、艰苦的工作。因此,在推进经营管理全面转型过程中,必须立足于建立转型的长效机制,要靠制度、靠机制、靠文化来推动转型,不能因为机构的变动、人员的调整而改变、迷失转型的既定目标和方向。必须始终不忘风险控制,转型是对传统模式的扬弃,是一个艰苦的金融创新过程,其中必然面临着各种复杂的新情况、新问题,潜藏着各种难以预计的矛盾和风险,在推进转型过程中,一定要把风险控制摆放在首要的和特别突出的位置。必须始终不忘基础管理,没有规范的、有效的管理作基础,全面转型就会成为空中楼阁,也不可能从根本上取得成功。在推进转型过程中,一定要把推进转型和强化基础管理紧密结合起来,自觉按办现代商业银行的要求,吸收国际上成功商业银行的管理经验,从理念、体制、机制各个方面入手,强化基础管理,筑牢发展平台,全面提高农行的经营管理水平。

4、必须大力推动企业文化建设。从深层次讲,全面转型的过程实际上也是新型企业文化的引导、培育、塑造、积淀和形成的过程。对一个企业来说,能够对它的长期发展起到根本作用和持久作用的,不是制度和要求,而是理念和文化。只有当它的经营理念、管理制度积淀为一种文化,形成深入人心、人人推崇的共同的价值观,企业才真正具有生命力,各项制度和管理要求才能更好地得到执行。

(编辑:雷 春)