按照办现代商业银行的内在要求大力推进农业银(2)

行#并不一定就是 好银行#,要把农业银行真正办成资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的现代金融企业,就必须在经营思想、经营机制、管理模式、组织体系等方面实施重大调整。

二、推进农业银行经营管理全面转型的内容和路径

(一)按照科学发展观和经济资本管理的要求,大力推进业务经营的转型。

业务经营的转型主要体现在以下六个方面:1、经营战略的转型。在业务发展战略上,要由数量、规模导向型向质量、效益导向型转变,由外延扩展型向内涵成长型转变,由粗放经营型向集约经营型转变,由同质化的全面经营型向差异化的特色经营型转变,使全行的业务经营体现 四个统一#的发展要求,即:规模、速度和质量、效益相统一,总量增长和结构最优配置相统一,业务发展和风险控制相统一,当期发展和可持续发展相统一。

2、经营结构的转型。要大力发展资本节约型业务,尽量以较少的资本占用实现较高的经营效益。一是优先大力发展不需要经济资本占用的中间业务,通过扩大中间业务比重,逐步改善业务结构;二是大力开拓经济资本占用较少的低风险资产业务,主要包括全额存单质押贷款业务、全额保证金承兑汇票业务、AA以上的差额保证金承兑业务、票据贴现业务、国际贸易融资以及优质中小民营企业的小额抵押贷款等融资性业务;三是审慎发展优质客户资产业务。在经营结构转型中,要始终把风险可控摆在业务发展的首要位置,始终以风险可控决定业务取向。要审时度势,稳妥有序地发展低风险资产业务,决不能一哄而起,重蹈一放就乱、一管就死的老路。

3、客户结构的转型。要按照价值增加值和经济资本管理的要求,在资产业务、负债业务、中间业务、外汇业务等各个领域全面启动客户结构的调整和转型。在负债业务转型中,要逐步清除低质、高耗的客户,通过扩大收费等措施淘汰一批占用资源的低效代理业务,大力开发机构性客户、高价值VIP客户,同时高度关注县域以下高成长的个人储蓄客户。在资产业务转型中,要坚持 有进有退#的经营策略,在加大优良客户进入力度的同时,加快劣质客户的退出步伐。在中间业务转型中,要逐步调减对我行人力物力资源占用多、批量业务规模小、效益贡献率低的 单一类客户#,大力增加对我行依存度高、产品需求种类多、批量业务规模和潜在价值大、综合效益明显的 理财

类、综合类客户#。在外汇业务转型中,要强化本外币业务的一体化营销和一揽子服务,特别是对那些在我行有资产业务的客户,必须同步跟进国际结算、外汇存款及国际贸易融资等外汇业务。

4、收入结构的转型。要大力推进收入结构多元化,逐步提高全行非贷款利息收入比重,缓解利润对资产业务的依赖程度,降低资产业务扩张的惯性冲动。要继续扩大系统内往来收入,特别是对亏损行、借差行、D类行,要把扩大系统内往来收入作为增收减亏的主要路径。同时,要注重提高贷款利率溢价能力,继续抓好贷款利息收入,巩固利息收入对利润的贡献度。

5、经营重心的转型。多数县级支行特别是农村行要将经营重心转移到存量资产业务的经营和维护上,转移到潜在风险客户的退出和不良贷款的清收上。总、分行要进一步发挥业绩考核和资源配置的杠杆作用,引导、鼓励农村行加强对存量资产的经营和维护,坚决遏制正常贷款劣变的势头。

6、经营区域和市场定位的转型。从经营区域看,贷款投向要向省会城市、金融资源比较丰富的地级城市和国家级、省级经济强县转移,提高信贷资源配置的质量和效益。从市场定位看,大部分县级支行要更多地关注负债业务、零售业务和中间业务市场,。推行县级支行信贷资格准入制,对信用环境差、管理水平低、资产质量上不去的支行,取消办理信贷业务的资格。

(二)按照增强内部控制力的要求,大力推进管理模式的转型。

总的思路是:进一步强化集权管理机制,强力导入精细化管理思想,积极探索穿透式管理模式,努力使农业银行由过去分散的、粗放的、分权的管理,向高度集权、高度集中、高度统一的集约化、精细化管理转变。

在信贷管理模式上,大力推行信贷业务的集权管理和集中管理,由省分行统一集中授信、统一集中评级、统一集中审贷、统一集中批贷,取消对二级分行及以下经营机构的法人客户信贷转授权。同时,按照全面风险管理的要求,大力推进并努力实现全行信贷管理 六个转变#:由以现实风险控制为主向现实风险和潜在风险全面控制转变,由事后风险控制向预期风险控制转变,由短期风险控制向建立长效风险控制机制转变,由部门风险控制向全行全员风险控制转变,由单个客户风险控制向群体客户风险控制转变,由单