有三种，一是工作能力强但工作积极性弱，这样的员工，企业主要对他们做思想上的开导和鼓励，解决思想问题，还有的员工工作积极性强但能力弱，企业教导的重点就在教育和训练上，还有的员工能力和积极性都处在中等，这样的员工，企业需要就事论事地对他们作出教导，以使得他们在能力和积极性上都有提高；最坏的员工是既无能力又无积极性的，公司要对这样的员工作出迅速的处理，要么强迫他们提高能力或增长积极性，要么毫不犹豫地开除。其五，在处理有问题的员工时，面对这些员工，迅速地作出反应是很重要的，一般处理时间在60―90天之间。企业一般希望迅速而永久地解决不可接受的差员工，不让他们在企业过久停留。一旦企业发现哪个员工表现不好，就会向他们发出业绩警告，当年不会涨工资，也不会有股票期权。经过一番教导以后，当发现员工的表现没有显著改善时，就要进入留用查看期，除了不涨工资、不配授股票或期权以外，这些员工还不能接受教育资助，也不允许内部调动工作。如果一段时间的教导以后员工的表现仍未提高，企业就要立刻行动，开除这些员工。

其六，确定员工业绩等级。在评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下一些指标：个人技术能力，个人素质，工作效率，工作可靠度，团队合作能力，判断力，客户满意度，计划及组合能力，灵活性创造力和领导才能。在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评定工作，检查标准，确定期望，确定评定时间，进行员工评定，确定工作表现所属区域，检查分发情况得到最终许可，最后将信息反馈给员工。

其七，挽留人才。企业要通过体制、环境、员工个人事业和感情四个方面来挽留人才。可以通过自己良好的体制来吸引员工，在平时的管理中，对员工的工作目标有很明确的界定，对各人的工作职责和工作流程有明确的划分，对不同表现的员工奖惩分明，这些体制上的优点都有可能促使员工对公司产生好感而不愿离开。在工作环境方面，倡导开放和平等的工作气氛，强调员工和管理人员间的相互信任和理解，同时积极营造活泼自由的工作氛围。尽量让员工跨部门轮换工作，从而增加员工的工作履历和工作经验，为员工的发展打造基础，并且提供大量的培训机会，让员工感觉到自己的事业能够得以迅速发展。还通过亲和的上下关系和对员工家庭、健康等全方面的关怀来取得员工对企业的依赖感，增强员工的企业的感情，让员工最终不愿意离开企业。

有了绩效评估体系，成功地实施绩效评估体系还涉及到下列要素：作为管理工具之一，绩效评估需要由高层管理人员作出承诺，并由部门经理承担相关职责。绩效评估是公司开展经营活动的一个有机的组成部分；绩效评估仅仅是绩效管理程序的一个环节。绩效管理是一个包括诸多步骤在内的有机整体；员工认同是实现目标的关键所在。员工们常抱怨说自己的经理不经商量便为其设定了目标。由于他们未参与目标的设立过程，认同这些目标也就无从谈起。这样，年终绩效评估时，许多员工找出充足的理由来说明他们为何无法实现“自己的”目标也就不足为奇了；无论是从短期还是长期的角度出发，经理的反馈与指导对于员工绩效来说都是至关重要的。因此，经理们需要追踪计划的实施工作及相关进度，提供指导、反馈以及相应的资源，确保有效地实现目标；成功的绩效管理系统可以自我维系。为确保员工表现出预期行为并维持高绩效，绩效评估结果必须与其它方案相挂钩。一旦设定了目标并得到了经理和员工的认同，如何确保该程序得以自我维系？企业必须将成功地实现目标与调薪、培训与发展机会、提升、职位轮换或仅仅是简单的认可之类的奖励相挂钩，以维持绩效管理程序的良性循环。绩效管理是一个持续型的循环周期。良好的绩