多少，计划从我处采购的是多少，到年底再次作出调查，看客户实际从我处购买的又是多少，这样公司就能把客户的忠诚度化为一组组可衡量的数据，这种把客户忠诚度直接和公司销售业绩用具体数据相关联的做法，能使公司上下对忠诚度这一很难衡量的指标有了现实的直接感受，也就能促使公司去努力提高客户忠诚度。

组织业绩评估还应该包括其它两个指标：流程指标和财务指标。流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素，而财务指标则包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。

二、员工绩效管理

惠普的员工绩效管理匡架包括四个步骤：设定业绩目标，制定考核标准；与员工交流沟通建立广泛共识；动态评估业绩，过程与结果并重；积极奖励先进，果断处理后进。通过这四个步骤的测评，员工绩效管理最后要达到的目标是：造氛围（培养绩效文化）、定计划（运筹制胜业绩）、带团队（建设高效团队）、促先进（保持激发先进）、创优绩（追求卓越成果）。

为了达到这五个目的，具体来说，员工绩效管理应该分为以下七个方面。

其一，制定上下一致的计划。一个企业有许多不同职位上的人员，要求每个层面上的人员都要作各自的计划。股东和总执行官要制定战略计划，各业务单位和部门要制定方针计划，部门经理和其团队要制定实施计划，通过不同层面人员的相互沟通，公司上下就能制定出一致性很高的计划，从而有利于发展步骤的实施。惠普有一个独特的企业计划十步法，颇值得外人学习。

其二，制定业绩指标。对于员工的业绩指标，可以用六个英文字母来表示：SMTABC。具体的解释是：S（Specific，具体性），要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；M （Measurable，可衡量），要求每一个指标从成本、时间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量；T（Time，定时），业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过

程中，管理层还要对业绩指标作周期检查；A（Achievable，可实现性），员工业绩指标

需要和老板、事业部及公司的指标相一致且易于实施；B（Benchmark，以竞争对手为标杆），指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势；C（Customeroriented，客户导向），业绩指标要能够达到客户和股东的期望值。

其三，向员工授权。管理者是这样一些人，他们通过别人的努力得到结果同时达到企业期望的目标，所以特别重视管理者怎样向员工授权。应强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类型、不同的部门类型和不同的任务，授权方式可分为五种，分别是：Actony ourown（斩而不奏）、 Actandad vise（先斩后奏）、Recommend（先奏后斩）、Askwhat todo（问斩）、Waituntiltold（听旨）。不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。

其四，教导员工。根据员工的工作积极性和工作能力，惠普把员工分成五个类型，分别采用五种方法进行教导。最好的员工既有能力又有积极性，对于这样的员工，管理层只是应对他们做一些微调和点拨，并且很注重奖励，以使员工保持良好的状态；第二等级的员工