它的缺点是:(1)对于许多复杂决策,直到今天仍未有可用的简单可行的数学手段, 决策问题中的有些变量根本无法定量。(2)数学手段本身太深奥难懂,很多决策人员并不熟悉,掌握也不容易。(3)采用数学手段或计算机,花钱多,所以只用于重大决策上,而不直接用于一般决策问题。

试述委员会制的优缺点。答：(1)委员会制是指组织中的某项职权由两个或两个以上的主管人员来行使。

(2)委员会制的优点有：①集思广益;②协调;③防止职权过于集中;④下级参与管理;⑤加强沟通联络;⑥代表集团利益;⑦有利于主管人员的成长。

(3)委员会制的缺点有:①耗费时间和成本高;②妥协与犹豫不决;③职责分离;④一个人或少数人占支配地位。 (4)联系实际说明。

比较个人管理与委员会管理的效果。答：（1）个人管理的优缺点。优点是:权力集中,责任明确,行动迅速,效率较高。缺点是:一个人的知识、智力、才能毕竟有限,因此难免有考虑不周之处；如果职权落在不合适的人的手中,必然导致专制和滥用职权。

（2）集体管理的优缺点。优点是:集思广益,决策问题考虑比较周详,可以避免个人滥用职权现象；能够代表各方面的利益；可减轻主要负责人的负担；有利于信息沟通；激发参与管理者的积极性。缺点是:行动迟缓,效率低下；责任常不明确,大家决定,大家负责,实际上是谁都不负责；难以考核管理者的绩效。

（3）比较。个人管理与集体管理各有利弊,但可以看出集体管理(即委员会制)在组织的高层管理中,尤其是在作出决策方面所表现出的优势是显而易见的,个人管理(即个人负责制)则在执行决策的效率方面占绝对优势。因此,在具体的管理实务中,对这两种不同的职权分配体制,正确的选择应是实行两者的结合,即组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制。

试述人员配备的原理。答：(1)职务要求明确原理。指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价主管人员的方法越是完善，主管人员工作的质量也就越有保证。 (2)责权利一致原理。指组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是要使主管人员的责权利相一致。

(3)公开竞争原理。指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人间鼓励公开竞争。

(4)用人之长原理。指主管人员越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大收益。

(5)不断培养原理。指任何一个组织，越是想要使主管人员能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受训练和进行自我培训。

试述如何处理直线人员、参谋人员和职能人员的关系？答：（1）三种人员在管理工作中的相互关系本质上是一种职权关系。直线职权意味着作出决策，发布命令并付诸实施，是基本权利，参谋职权仅仅意味着协助和建议的权力，职能职权是直线职权的一部分，也有直线职权的特点，但范围小于直线职权，主要解决怎么作和何时做的问题。

（2）注意发挥参谋人员的作用。理顺直线和参谋的关系，一般参谋只是为直线提供信息、出谋划策配合直线工作；发挥参谋作用应注意：参谋独立地提出建议，直线不为参谋所左右。

（3）适当限制职能职权的使用：限制使用的范围（如何做，何时做），限制使用的级别，职能职权不应越过上级下属的第一级。职能职权应当集中在组织结构中关系最接近的那一级。

试述人员配备工作在管理五大职能中的地位及其重要性。答：(1)管理学中的人员配备是指对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评,其目的是为了配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各种职务,以保证组织活动的正常进行,进而实现组织的既定目标。

(2)人员配备是管理五大职能系统的一个子系统。它与其他四大职能间存在着系统的联系:具体指,目标与计划是组织结构设计的依据,而现有的预期的组织结构决定了所需主管人员的数目和种类;人员配备的适当有利于做好指导和领导工作,同样,选拔优秀的主管人员也会促进控制工作,人员配备要求采取开放的系统方法。因此,人员配备与管理的其他职能有机地联系在一起。

(3)人员配备的重要应体现在两个方面:首先,它是组织有效活动的保证(需展开);其次,它为组织的发展做了准备(需展开)。

(4)可联系实际说明。

试述领导工作的原理。答：（1）指明目标原理，指指导与领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标所做的贡献就会越大。

(2)目标协调原理，指个人目标与组织目标越能取得协调一致，人们的行为就越会统一，从而为实现组织目标所取得的效率就会越高，效果越好。

(3)命令一致原理，指主管人员在实现目标过程中下达的命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越少，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。

(4)直接管理原理，指主管人员同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而指导与领导工作就会更加有效。

(5)沟通联络原理，指主管人员与下属之间越是有效地、准确地、及时地沟通联络，整个组织就越会成为一个真正的整体。

(6)激励原理，指主管人员越是了解下属的需求和愿望，并给予满足，他就越能调动下属积极性，使之为实现目标作出更大贡献．

试述管理方格理论的五种典型管理方式。答：布莱克和穆顿于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目的表示主管人员对生产的关心程度和对人的关心程度。分析了五种典型的管理方式：

（1）1.1型方式：表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事，因而称为“贫乏型管理”。（2）9.1型方式：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心工作人员的需求和满足，并尽可能使后者不至于干扰工作的进行。这种方式的领导者拥有很大的权力，强调有效的控制下属，努力完成各项工作。因而称为“独裁的、重任务型的管理”。

（3）1.9型方式：表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否得到满足，重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情。但忽略工作效果。因而被称为“乡村俱乐部型的管理”。

（4）5.5型方式：表示即对工作关心，也对人关心，兼而有之，程度适中，强调适可而止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务。但是这种领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。因而被称为“中庸之道型管理”。

（5）9.9型方式：表示对工作和对人都极为关心，这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，因而被称为“战斗集体型管理”。

应该指出，上述五种典型，也仅仅是理论上的描述，都是一种极端的情况。在实际生活中，很难出现纯之又纯的典型领导方式。

试述领导艺术及其基本内容。答：(1)领导艺术就是富有创造性的领导方法的体现。主管人员要具备灵活运用各种领导方法和原则的能力与技巧,才能率领和引导人们克服前进道