MBA组织行为学案例分析：流程再造走到尽头了吗(2)

MBA组织行为学案例分析：流程再造走到尽头了吗？

业务流程再造(business process reengineering，简称BPR)的概念出现于二十世纪80年代中期。该管理理念曾经风靡一时，但时至今日，BPR已经被贬为无情而失效的管理时尚。由于组织变革的困难性，大多数的在工程项目在企业业绩上没有取得突破性的收益。在实际操作中，面对业务流程再造可能引起的巨大的组织变革，组织和组织内的个体自然而然地形成对变革的阻力。而如果不能很好地克服变革的阻力，组织就难以实现预期的变革，从而导致业务流程再造的失败。在业务流程再造的过程中，面对组织阻力和个体阻力，要想达成实现高绩效的目标，必须在业务流程再造的理论建设中充分引入组织个体和组织本身的变量因素，从组织行为角度考虑如何克服变革时需要面对的组织阻力和个体阻力，以确保组织变革目标的顺利实现。

关键词：业务流程再造 变革 阻力

一、 案例简述

业务流程再造(business process reengineering，简称BPR)的概念出现于二十世纪80年代中期。业务流程再造三位最有影响的发起人—前麻省理工学院的迈克尔﹒哈默博士、前德克萨斯大学的托马斯﹒达文波特博士以及CSC Indes咨询公司的前总裁詹姆斯﹒钱皮发明了“再造（reengineering）”一词，他们将一个再造计划比作一个运算法则，公司比作计算机，人比作比特，商业流程比作运作程序，组织文化比作操作系统。大量的企业为了追求前所未有的高绩效成为BPR概念的忠实追随者，业务流程再造的管理理念曾经风靡一时。但是，90年代早期进行的一系列调查显示，70%或更多的再造实际上使企业运营更加恶化。时至今日，BPR已经被贬为无情而失效的管理时尚。

二、 业务流程再造的概念

再造的原意是将电子产品的元件拆开，并重新设计出更好版本的过程。当在组织中使用时，流程再造意味着管理层应该一切从“白纸一张”开始，对组织创造价值和工作运转的过程重新加以思考和设计，丢弃那些已经落后于时代的做法。流程再造中存在三个要素：找出组织的独特优势、评估核心的工作流程已经进行横向组织设计。一个组织的独特优势指的是，与自己的竞争对手相比，该组织在哪些方面更有优势，找出组织的独特优势对于确定组织的成功关键因素起着指导性的作用。管理层需要对组织的核心工作流程进行评估，这些核心流程对于组织取得独特优势具有明显的增值作用。横向组织设计意味着组织要着眼于流程而不是功能，围绕横向过程进行重组，削减不必要的中层管理阶层。

一个公司可以做的最重要的战略决策之一不是确定如何利用计算机去改进企业过程，而是哪些企业过程需要改善。设计系统常用的方法是先由企业的职能或过程收集信息需求，然后确定如何利用信息技术去支持他们。然而，信息技术可以为各种过程创造新的设计选择，因为它可以被用于挑战过去抑制组织的工作安排的长期假设。

由于组织变革的困难性，大多数的在工程项目在企业业绩上没有取得突破性