对钢铁企业并购重组的思考(4)

主体地位不够独立，政府行为较多，行政色彩较为浓厚，政府主导型的“拉郎配”在重组活动中占主导，而符合市场规律的市场并购行为很少，这种人为的、硬性的组合，容易导致参与主体之间人事、决策等方面的矛盾及管理效率的降低，不利于企业发挥协同效应，不利于企业价值最大化目标的实现。

5.并购要注重强强联合在全球第四次（1975—1992年）、第五次（1994年至今）并购浪潮中，强强联合成为并购主流。“强吃弱”或“弱吃强”的并购理念已被强强联合所取代，追求双赢或多赢成为当前跨国并购的主流，合作成为并购的代名词。通过并购，实现优势互补，以达到提升核心竞争力的目的，在市场竞争中立于不败之地，进而寻求更大、更广阔的发展空间。

在我国的企业并购中，为了实现自身价值最大化，增强自身竞争实力的并购行为并不多见，优帮劣、强管弱、富扶贫的强弱型并购行为偏多。在一些政府主导型并购中，从表面上看是救活了一些企业，减少了亏损面，实际上是用优势企业的利润弥补了劣势企业的亏损，整体经

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济效益并没有提高。而且，那些优势企业由于不是因为

自身发展需要而是由于行政命令兼并劣势企业，兼并之后很可能不但不能发挥自己的优势，而且由于增加了负担，造成经济效益滑坡，造成劣不汰、优不胜，资源不能得到合理配置，市场结构不能得到优化。

从目前某些地方政府透露的钢铁重组设想来看，以一家500万t以上钢铁企业合并若干家百万吨规模的钢厂，再进一步吸收周边规模更小的钢厂的方案似乎成为主流。果真如此的话，未来钢铁产业重组效果令人担忧。钢铁工业是规模经营显著的产业，国内外专家认为年产钢300万t为最小合理规模，规模偏小使企业投资能力偏低，缺乏强大的技术创新能力。因此，被兼并企业也应当有一定的规模。如果为了规避国家产业政策的限制，将一些不符合产业政策的中小钢铁企业实行联合，以达到扩大生产规模的目的，而没有进行统一改造规划，没有实质性的技术改造，最终结果也只能是一个由小钢厂组成的高消耗、高污染、低质量的大产能企业。○（作者单位：1.武汉钢铁集团公司，湖北武汉430080；2.武钢股份有限公司，湖北武汉430080）

截止到2008年，世界钢铁产业的集中度CR10为

28%，低于40%。根据贝恩的市场结构划分法（见表5），距低集中度寡占型市场结构还差十几个百分点，因此，世

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界钢铁工业仍然是一个分散的和竞争型的结构。

表5贝恩的市场结构划分类

市场结构高度集中寡占型中上集中寡占型中下集中寡占型低集中寡占型原子型

CR8CR8≥85%75%≤CR8<85%45%≤CR8<75%40%≤CR8<75%

CR8<40%

到渠成的事。○

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济出版社，2007.

近年来，虽然以安赛乐-米塔尔为代表的国际钢铁

企业通过行业并购，试图提高产业集中度来与集中度相对较高的上下游行业相抗衡，但是，世界钢铁工业的整合还有很长的路要走。同时，本文中的实证检验证明：近年来世界钢铁行业集中度的提升、企业规模的扩大与钢铁企业的盈利能力并没有显著的相关性，对国际钢铁行业的实证检验验证了芝加哥学派观点，即钢铁企业自身的经营效率才是决定企业盈利能力的关键因素。这对我国钢铁企业有重要启示：与其一味追求做大钢铁企业规模，不如扎扎实实地苦练内功，降低成本，提高质量，开发满足市场需求的产品，为用户创造价值；即便要提高行业集中度、做大企业规模，也是为提升自身竞争实力和经营效率服务——有了强大的竞争实力和经营效率，做大是水

（作者单位：宝钢集团经济管理研究院，上海

201900）

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