家乐福 沃尔玛

经营管理

价值提升、内部控制制度建设与执行等。企业能否获得成本竞争优势，取决于企业业务流程各环节的成本控制与管理。

（一）“沃尔玛模式”

1.采购的统一性。与很多商家采取代销的经营方式不同，沃尔玛采取直接买断购货政策，由总部统一向工厂直接购货。这样绕开中间商，不但节约了不必要的支出，而且巨大的采购量可以获得价格优惠。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了２％～６％。

2.高效的物流管理。在零售成本中，除了采购成本，物流成商品运本也占有较大的比重。未组建自有运输车队的零售商，输都是由物流公司来做，这样会增加物流成本。沃尔玛拥有自己的车队，并辅之全球定位技术，保证车队总是处在一种高效、快速、满负荷的状态。据统计，沃尔玛的进货费用占商品总成本的比例只有３％，而竞争对手则需要４．５％～５％。

3.利用网络科技实施战略。沃尔玛于１９８７年花费约７亿美元建造商业卫星网络系统，并结合电子数据交换系统控制库使沃尔玛可以对库存有效的管存和进货量。网络科技的运用，理，并降低了库存管理费用。

4.与供应商建立战略伙伴关系。沃尔玛和供应商签订的货款结算时间平均为２９天，家乐福则需６０天。资金有效周转是企业生存发展的根本，沃尔玛的这种做法兼顾供应商的利益，赢得了供应商的信任，为今后的互利合作奠定基础。

（二）“家乐福模式”

家乐福降低成本有三种方法：（１）直接向供应商采购，利用大规模采购获得较低的采购价格，这与沃尔玛做法相同；（２）严格控制管理费用，同行业的管理费用一般占销售收入的４％～５％，家乐福管理费用的目标为２％；（３）向上游供应商收取利益，即向供应商收取进场费、促销费、节日费等，这一点让家乐福颇受争议。

在《２００９年供应商满意度调查》里，家乐福被供应商评为收费最多的零售企业。家乐福收取一定的进场费也无可厚非，进场费相当于家乐福为供应商提供优质的服务所获得报酬。如中小企业知名度低，为了增加企业产品的曝光率，需要依靠商场这个大的平台才能保证产品的很好销售，家乐福市场品牌高且具有强大的零售渠道控制能力，能满足他们的要求，但是收取店庆费），会严重增加供应商的负担。项目繁多（如节庆费、

总之，虽然沃尔玛和家乐福都选择成本领先战略，具体实施上明显不同。沃尔玛一直都是“进场费”的坚决反对者，非常重视与供应商发展良好的合作关系，愿意把更多的利润让利给供货商，与他们建立战略合作伙伴关系，努力通过降低采购、物流成本来实现赢利。家乐福则倾向于向供应商收取高额进场费，把进货成本压到最低，压榨供应商的利润。

因为发展中国家市场机制不完善，供应商的实力不是很大，组织化程度不高，在与家乐福谈判时供应商谈判筹码低，“家乐福模式”在发展中国家容易成功。在商业体制健全的国家，完善的商业监管制度会让家乐福屡屡碰壁。如在韩国，由于家乐福向供应商乱摊派乱收费，３年间遭到韩国公平贸易委员会先后３次罚款，共计１００万美元。为了调节零售商与供应商

的矛盾，我国在２００６年施行《零售商与供应商进货交易管理办法》，虽然起了一定效果，总体并不理想。要清除“家乐福模式”之弊，解决当前零供关系紧张的局面，政府必须尽快制定更具法律效力的管理规定，在《反垄断法》的基础上，推动对扼制“滥用零售商优势地位”行为细则的制定，加强政府干预，引进公益诉讼机制。

三、我国零售业运营模式的选择

沃尔玛先后在１９９５年、１９９６年进入中国，经过多家乐福、

年的发展，商场分店遍布中国各大城市。沃尔玛在《财富》世界５００强排名中领先家乐福，在中国的发展却不如家乐福，中国商务部统计的零售行业排名中沃尔玛落后于家乐福。沃尔玛的成功来源于其强大的物流系统和信息系统，使其采购成本和物流成本大大降低，美国有四通八达的高速公路以及遍布全美的３０００多家沃尔玛门店和布局合理的配送中心，为其成本控制提供了必要的条件。中国的高速公路发展水平低，这严重影响了物流的效率，使得沃尔玛在配送环节大打折扣。

目前，国内进销差价比较低，价格战一再延绵，导致零售业处于微利阶段，加之物流成本的降低也难短期实现，“家乐福模式”最终被大多数企业效仿。虽然“沃尔玛模式”在中国遭遇尴尬，但不是百无一用，其从价值链分析降低物流成本和采购成本的理念是值得我国零售商借鉴的。

第一，努力降低物流成本。零售企业应该组建车队，建立物流中心，在订货与存储环节上，实行直接订货与统一配送相结合；在商品管理环节上提高技术含量和集中度。如此可以有效的降低采购、物流成本，保证零售企业的健康、有效、持续发展。我国农村是个未开发的市场，随着国家政策不断向农村倾斜，农村基础建设也会不断提高，在不久的将来零售商在农村会有广阔的发展空间。

第二，构建供应商自由竞争和双赢机制。零售企业对供应商选择实行“末位淘汰制”，引入竞争机制选择供应商，这依赖于国家相关法规的监督以及零售企业的自律性。零售商与供应商建立良好的关系，可以较好地分析、评估供应商的内在价值链与交易价值链的衔接循环关系，有利于探寻共同降低成本的新途径。

第三，推行“贸易融资”计划。零售商与供应商的矛盾之一在于零售商推迟付款期，造成供应商短期资金周转困难。按照融资计划，与零售商合作的供应商，只需提供供货发票，就可到相关银行贷款，其贷款最高额度为供货发票的数目。利用零售企业的品牌担保帮助供应商获得融资，可以缓解供应商因账期带来的资金压力，也加快了双方资金和货物的周转速度，实现双方共赢。

参

考文

献

［１］迈克尔·波特．《竞争战略》［Ｍ］．陈小悦译．北京：华夏出版社，２００３［２］芫卉．《沃尔玛、家乐福管理经验解析》［Ｊ］．上海质量．２００８（８）［３］张薇，孙红超，徐志强．“家乐福”模式的合理性及其启示［Ｊ］．商业经济．２００４（９）

［４］郑文山．零售企业成本竞争优势的价值链分析．生产力研究［Ｊ］．２００９（８）

企业导报2010年第1期

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