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任学用：关于改进中国汽车零部件行业采购和供应链管理的研究

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购人员须评估和选择合适的供应商签订合同。为确保供应商能持续地供应并满足企业的目标，如质量和成本等，采购人员必须评价和管理供应商绩效。图４为采购循环图。

图３采购需求处理流程

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图４采购循环

在过去的采购模式中，供需之间一般是简单的买卖关系，双方缺乏必要的沟通，在这种供应链中，企业不能分享库存信息，常导致大量库存或停产问题，也很难通过谈判来降低总成本。但是在供应链管理模式下，供需双方转变为战略供应商关系，双方有共同的目标，客户和供应商能一起解决很多问题并有效控制供应风险。

事实上，进取型企业理解管理成本、质龟和交付要求，关注各层供应商和延伸的价值链（见图５），明确了竞争不再是企业之间而是供应链或供应网络间的竞争¨Ｊ。换句话说，当企业制定发展战略和改进计划时，必须关注整个供应链和控制全过程成本。

为建立上述战略供应商关系和实行有效的管理，总结出４个基本步骤：供应商分类、战略供应商开发、谈判和供应商业绩评估。根据不同价值，供应商通常被分为交易型、伙伴型和战略合作型等，可根

万方数据

公Ｉｆｌ毖本制皮１支持性活动

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采购

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主要活动

图５延伸的价值链

同的开发战略并执行达到最佳效果。

在供应链管理中什么是最重要的改进基础？成到集成活动到供应链流程中。对于很多大公司，其

服务管理、需求管理、定单履行、制造过程管理、供应商关系管理、产品开发和商业化及商品退赔。

许多公司面对前进的压力选择建立并提高跨职１个真正充分协作的跨部门小组是非常困难的。对于采购人员而言，有效地协调和沟通对推动采购相企业高层管理人员负责为公司建立主要绩效目区域的普通管理人员需要建立更细化的“指标板”。如采购、信用和库存管理等。大多数现代企业已经在你的企业中是否建立了量化和跟踪的文化？据不同类型选择不同的管理程序，然后需要制订不功的供应链管理须从管理１个独立的职能部门转变管理人员已经提出了“如果不使用流程方式就不能优化产品流程”【４Ｊ。目前，一些主要流程已经被全球供应链论坛识别和接受，它们是客户关系管理、客户

能和跨组织沟通、协调和协作的组织结构。作为这种努力的一部分，跨部门采购小组成员包含了来自不同职能部门人员，如技术和质鼍部门，这已变得对组织越来越重要。但由于“本位主义”的问题，建立关工作更容易地完成是非常重要的。

标，中层管理者负责执行并实现这些目标，不同职能建立了目标管理系统，并定期监控不同层次目标的进展状态以便达到公司的总目标。

把公司方针转化为目标指标就是建立了绩效标准。每个目标都应有目标值，当标准一旦建立，管理者就能监控公司的运行。有句老话到今天仍适用。“如果你不能衡量它，你就不能控制它（量人为出）”【５】。在监控供应链时，问题一旦发生就很容易被发现，这样就能及时解决它，因此注重量化管理和跟踪管理