介绍什么是成就动机理论。

还有，在倡导人性化管理方面，管理者的亲和力显然是一个重要因素。然而，麦克利兰指出，亲和需要强烈的人，基本上不适合从事管理工作。管理中总存在着人情面子和制度规则的矛盾，在这一矛盾中如何把握尺寸，麦克利兰能够给我们有所启示。中国传统中人情因素相当普遍。在中国古代，知县的大堂上悬挂的匾额，最常见的不是“明镜高悬”之类，而是“天理人情国法”。这一匾额，反映了传统管理的普遍取向。天理统驭人情，人情大于国法。作为规章制度象征的国法，其本质不过是实现人情的工具，而人情又不能逾越天理。当“法无可恕，情有可原”的冲突出现时，选择常常偏于人情。这样，中国的管理实践中，亲和力强的人往往比较吃香。这同中国的传统体制相适应，但同韦伯倡导的非人格化的科层组织则格格不入。因此，麦克利兰在这一方面立足于大型科层组织的论述，很可能在中国无法对应。但是，明白了其中包含的奥秘，可以使我们形成较为清晰的认识，更深刻地把握科层化组织体系中人格化运行的机制。现在的公司，在现代化的大潮下，如果从治理结构看，从股东大会到董事经理监事一应俱全，然而如果从运行机制看，常常又带有浓厚的人治风格。甚至包括家族式企业向现代化企业的转型，到底有哪些难点和瓶颈，都可以从麦克利兰的理论中悟出一些道理。

由于麦克利兰的理论产生于美国，而且他的主要贡献在于提供具体操作性管理方案，所以，寄希望于把他的理论和方法拿过来直接应用，恐怕不会产生好的效果。这一方面，台湾大学的心理学教授杨国枢的研究很值得我们参照。他运用麦克利兰的理论和方法对台湾的大学生进行成就动机测试，但效果很不理想。对此，他经过分析发现，中国人和美国人的动机取向存在差别，因为两国社会背景的不同，导致美国人对优秀的评判标准具有很强的自主导向，而中国人的优秀评判标准具有很大的外加色彩。我们常说的优秀，不是来自自己的认知，而是来自父母、老师、上司以及组织团体确立的标准。于是，杨国枢变通了麦克利兰的成就动机，把成就动机界定为“与内在或外在优秀标准相竞争的冲动”。由此而把成就动机分为两类，一类为自我取向的成就动机，另一类为他人或团体取向的成就动机。西方人显然偏于前一类，而中国人显然偏向于后一类。经过杨国枢的修正，麦克利兰的测评方法就能很好运用了。即便在具体方法上存在“水土不服”，也能够在思考路径上得到启示。例如，按照麦克利兰对两种权力的解释，他高度赞扬