有效运用绩效管理_激发员工潜在能力

科技信息○企业与管理○

●

ＳＣＩＥＮＣＥ＆ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮ２００８年第２４期

有效运用绩效管理，激发员工潜在能力

●

辛愚

（秦皇岛市燃气总公司河北

绩效管理已成为企业普遍关注的热点问题。在大多数人的概念中，绩效管理就是进行奖金分配。不可否认，这是绩效管理的作用之一。但这绝不是它惟一的作用。绩效管理作为企业一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段。它更重要的意义在于为公司提供了一个方法，一个促进工作改进和业绩提高的方法。对企业绩效进行有效管理，才能够不断提升企业绩效水平。因此绩效管理是整个人力资源管理系统的核心，贯穿于企业管理的始终。

目前很多中国企业老总对绩效管理

认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工

改善公司绩效的高度来看待绩效管理。事的工具，并没有从战略管理、

实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。首先是着眼点的不

组织、指挥、协调与控制等管理手段来使同，绩效管理强调通过计划、

你公司、部门（集体）及员工个人绩效的提高，以确保你公司战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制；其次从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。

２．缺乏科学的绩效指标体系由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。

是骡子是３．缺乏日常有效的绩效指导与反馈中国有句俗话称：“

马，拉出来溜溜就知道了”以，中国企业管理者评价下级员工往往是“成败论英雄”我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的。

有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。

４．个人回报未能与绩效挂钩目前几乎有７０％中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。

５．实施中人员的问题调查发现，中国企业的管理者在绩效管理的理念、技术等方面与要求上都存在一定的差距，这种差距表现在以下几个方面：

高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法，没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系。

秦皇岛０６６０００）

一、绩效管理常见弊端１．把绩效考核当成绩效管理

公司绩效管理应该由制定绩效指标、绩效沟通、绩效评价和绩效反馈四个部分组成的一个系统。

绩效管理的关键是绩效指标的确定，公司的绩效指标是这样制定的：根据公司战略发展规划和上年度指标完成情况，制定本年度的经

部门职责、业务流程制定本部门的绩效营方针，各部门围绕这些方针、

指标，一般为３－５个。

在计划实施阶段，通过及时有效的沟通，一对一的面谈或以会议的形式，管理者可以全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地给予相应的工作指导和激励。例如某公司制定了绩效考核制度》作为评价绩效的制度依据。考核时，被考评者首先对《

月度考核表》中的项目逐一进行评价，对照考核标准进行自我评分，《

然后由直接上级根据被考评者绩效完成情况、收集到的与绩效有关的信息、日常工作记录，给出相应的考核分数，其中员工自我评价权数为４０％，直接上级评价权数６０％，每一项指标的得分数乘以权数，为该项指标的最终分数，各项指标再乘以权数即为该被考评者的最终分数。各级管理者对下属的绩效情况进行评价后，要与员工进行绩效反馈面谈，通过面谈将绩效评价的结果反馈给下属。绩效管理虽然是人力资源部门的一项工作，但是它的目的是为了发现员工工作过程中有什么不足的地方，通过改进来改善员工的绩效。而这些不能单靠人力资源部门，还要有其他部门管理者的参与。可以说，绩效管理也是其他管理

通过分析评价绩效考核结果，者的责任，只不过我们是分工不同而已。

找出员工与公司要求的差距，及时组织相关的培训。公司还建立绩效工资与月度考核结果相结合的工资分配体系，对绩效较差的员工，体现负向调整，反馈为下调月度工资额。根据年度绩效考核指标达成情况，决定下年度员工工资是否调整以及调整幅度。

四、绩效管理中应关注的主要方面

１．考核过程比考核结果更重要对于考核来说，考核的过程比结

果更加重要，考核的形式（组织实施）比内容更加重要。考核的关键目

团队和员工的成长和发展。公司的是在于总结和发现问题，促进公司、

每次考核时都要明确考核的目的和思想，只有能够 …… 此处隐藏：950字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……