管理大师彼得.杜拉克谈未来管理

參與他們的校務規畫。杜拉克商研所由六個校務董事共同管理，每位的任期是五年。在 最近這次的會議中，我們決定除了這個學院的ＣＥＯ（正式的頭銜是院長）還可能是個 男性以外，其餘五個職位都將會是由五個能幹的女性來擔任，她們現在也都是商研所的 同事。我們只希望她們會願意留下來接受領導的職務，不會被其他的競爭對手挖走了。

學習不間斷 才能和契機賽跑

問：您在書中說到，現今在新組織當中的舊經理人是面臨挑戰最大的一群。如果今天一名四 十歲的經理人員來到你面前，請您對他下個階段的生涯發展提出一些建議，您會怎麼說？ 答：我只有一句話：繼續學習！

學習還必須持之以恆。離開學校五年的人的知識，就定義而言已經過時了。

美國當局如今要求醫師每五年必須修複習課程，及參加資格重新檢定考試。這種做法起 初引起受檢者的抱怨，不過這些人後來幾乎毫無例外的，對外界的看法有了改變，以及 為自己忘掉多少東西而感到驚訝。

同樣的原則，也應該應用到工程師，尤其是行銷人員的身上。因此，經常重返學校，而 且一次待上一個星期，應該要成為每一位經理人的習慣之一。

許多大公司目前都在建立內部的教育設施，但我建議這要小心為妙。因為內部訓練通常 有強調及強化固定觀點的毛病。為了開拓視野、質疑通俗的信念、養成有組織性的拋棄 習慣，最好是讓員工面對多樣化及挑戰。為了這些目的，經理人應該接觸為不同公司工 作、以不同方法辦事的人。

想要在挑戰性的世界之中擔任一名主管，同時，還能夠產生並且維持效能，就必須要注 意上述的若干要點。

這世界充滿了契機，因為改變即是契機。我們處於一個風起雲湧的時代，而變化起自如 此不同的方向。

處於這種情勢之下，有效能的主管必須能夠體認契機，並且和契機賽跑，還要保持學習， 經常刷新知識底子才行。

問：在您許多本書中，您推崇了不少日本經驗。目前日本也面臨很大的挑戰，現在回顧過去 您所說的日本，您會有什麼修正嗎？

答：日本的大公司，有將近三十年到四十年的時間，能夠在內部的延續性以及外部的改造之 間取得成功的平衡。然而，就算是這樣的平衡也無法是永遠的。日本的內部延續性已經 開始變得僵化了。

二十年前當我開始對我的日本朋友與客戶提供諮詢時，我曾預測過這種現象，當時我們 討論的主題就在如何調整日本終身雇用制。此外，我也曾經對於我在日本政府工作的朋 友（尤其是那些在日本通產省工作的人）提出忠告：必須要改造功能不良的銀行體系， 不要等到有一天它們崩潰了再來收拾就來不及了（結果後來真的發生了）。

我從來不曾盲目崇拜日本的體系有多麼的優越，即便是在一九八○年代、日本正是興旺 時都是如此。

雖然在更早一點的時候，差不多在六○、七○年代，我的確倡導美國與歐洲的公司可以 採用一些日本的管理方式，例如決策流程等。而我至今認為日本在這方面還是很優秀的。 不過在一九八○年左右，正當日本卓越論在美國大流行時，我就反而很少再提日本經驗 了。