从上图能够看出，JY公司的组织结构为传统的直线职能制。公司总经理下设1名副总经理、1名总工程师、1名分公司经理和1名财务总监。其中副总经理负责分管办公室和市场部；总工程师负责分管总工办；财务部由财务总监负责治理；公司在广州设立的分公司由分公司经理负责治理。总工办负责治理各工程项目监理部的工作，并提供技术支持；办公室属人力资源和行政后勤部门。由于JY公司现有的规模不大，因此该公司的组织结构也相对简单。

JY公司尽管在吸引人才、留住人才方面采取了诸多方法和措施，但由于公司内部机制建设跟不上企业的业务进展，没有及时进行与企业进展相适应的内部配套治理制度的改革和创新，专门是对职员行为阻碍极大的绩效与薪酬治理制度进行改革和创新，使得公司效益增长专门缓慢。目前来看，公司对人才的吸引力越来越弱。公司人员专门是新聘大学生和中青年专业技术人员流失较为严峻。在当前的这种严肃形势下，公司的当务之急是采取措施，改革和创新公司内部鼓舞机制，公司最高治理层研究决定，第一要从绩效治理和薪酬治理方面入手，来设计出一套适合该公司的、富有竞争力和相对公平合理的绩效和薪酬治理体系。

摸索讨论题：

1、依照上述背景资料，JY公司的组织结构设计是否合理？

2、要设计JY公司的绩效治理体系和薪酬治理体系，还应该明确哪些设计要素？

3、应考虑采取何种治理工具和方法来设计JY公司的绩效治理体系和薪酬治理体

系才是合适的？

二．JY公司绩效考核体系设计方案

公司在实际操作过程中是按如下步骤进行的：第一确定组织目标；然后确定

为达成组织目标所必须完成的重点业务，即公司的关键绩效领域；接着确定策略

目标和手段；再采纳基于企业战略的成功关键设计法确定关键绩效指标，最后确

定关键指标的指标值。完成了上述工作，也就确定了公司、分公司、各项目监理

部的平稳计分卡。考虑到平稳计分卡在该公司使用中的一些缺陷和实施平稳计分

卡的成本，对某些职能部门如总工办、办公室等则采纳KPI指标对其考核，对职

员的考核结合岗位说明书和公司目标设计考核量表(关键绩效、工作态度、工作

能力)。形成以平稳计分卡为基础的绩效考核体系，详见下表：

JY公司2005年提出“加大拓展海内外监理市场的力度的同时，进一步加强财务资金集中治理、实施全面预算治理、提高进展质量，实现运作经营、资本经营、品牌经营和信息经营”的经营战略目标。依照前面所陈述的平稳计分卡原理及KPI指标确定标准，结合公司战略目标设计各级平稳计分卡及KPI指标。

（一）财务方面：描述组织预期的财务成果。依照公司的经营战略目标，我们选取了营业额、资产负债率、利润、工程款回收、项目内部酬劳率五项指标作为考核内容。营业额、利润直截了当是公司年度经营目标的反映，工程款回收反映公司应收工程款的有效治理，资产负债率反映公司经营风险大小，项目内部酬劳率反映项目工程的盈利能力。

（二）客户方面：确定了6项指标，即签订工程的合同值、业主中意度、业主投诉率、投诉处理周期、工程合同续签率、业内知名度。签订的工程合同值直截了当与公司的经营额相关，业内知名度、业主中意度、业主投诉率、工程合同续签率都直截了当或间接反映了公司产品和服务水平，投诉处理周期反映公司的紧急业务处理能力和办事效率。

（三）内部业务流程指标：业务流程指标，必须和公司的财务指标和客户指标直截了当相关，一样5～10即可。依照公司的实际情形，我们选择了研发费用、停工期、成本操纵率、工程合格率、安全事故率。研发费用直截了当与公司的创新直截了当相关，是公司长远进展的基础。停工期指标，反映了公司的业务开拓情形。工程合格率反映了公司的质量治理水平。安全事故率反映公司的安全治理标准水平。成本操纵率，反映对项目成本操纵的执行情形。

（四）学习与进展指标：学习与进展，是公司连续进展的支撑指标。设立的具体指标如下：培训费用、培训时数、职员中意度、核心职员离职率、职员绩效完成度。培训费用是公司保证职员进展的必要财务支持；培训时数是保证职员培训成效的必要保证。职员中意度是公司人力资源治理的核心指标之一。核心职员离职率反映了公司是否能够吸引人才，具备核心能力和竞争力的标志。职员绩效完成率反映了公司的人力资源治理水平。

（五）以下为重新设计的公司各级考核平稳计分卡及KPI指标：

4、职能部门KPI指标（以总工办为例）（表5）

5、项目监理部平稳计分卡和KPI指标（表6）

摸索讨论题：

1、平稳计分卡和KPI相结合的绩效考核体系是否适合该公司？什么缘故？

2、如何来确定该公司绩效考核指标和权重？并通过什么方法来验证其合理性？

3、为该公司各层级都设计考核指标有什么好处？

4、设计科学有效的考核体系应当通过什么样的步骤来完成？

5、该公司的考核周期、频率、考核主体、以及沟通反馈环节应当如何样确定？

三．JY公司薪酬治理体系设计方案

（一）采纳海氏评分法进行岗位评估

本案例在岗位评估的实际操作中，考虑到公司目前自身进展需要和公司内部各种职员的行为特点(差不多上属治理人员和技术人员)、公司内部的岗位价值与外部企业之间具有可比性，以及薪酬调查所获得的数据更具有参考价值，从而使得公司随后能够准确地进行薪酬定位。公司选择采纳目前国内外先进企业普遍采纳的海氏评分法对公司的岗位进行评估。

（二）岗位评估过程及结果

明确了岗位评估的原则和方法后，接下来的工作确实是实际的评估工作，本案例在实际操作中按如下步骤进行：