财务型管控模式下的机制与能力

管控能力，就是特定管控机制在特定情境中发挥作用的结果，即管控机制之功能的外 在体现

理论定义

管控能力是指通过集团管控体系的科学设计和高效 运转，推动集团型企业持续健康发展，实现集团整 体价值最大化的本领和水平。 管控能力是指成员企业按照集团管理总部的管控意 图，在正确合理的管控模式指引下，按照科学有效 的管控途径开展运作，综合运用政策、规范、资源 等手段解决管控体系中的问题与障碍，推动集团整 体价值最大化目标达成的本领和水平。战略控制型管控 1.战略规划与管理能力 2.资源配置和整合能力 3.经营绩效管理能力 4.文化融合能力 5.管理梯队培养与建设 能力 6.全面风险管理能力 1.运营绩效改进指导能 力 2.内部交易设计能力 运营型管控 1.业务发展、改善与竞 争优化能力 2.运营改善规划能力 3.供应链优化规划能力 4.全面风险管理能力 1.全供应链计划和运作 能力 2.生产经营卓越运作能 力

概念操作定义财务型管控 1.治理监督能力 2.风险防范能力 3.投资与资本运营能 力 4.财务回报目标设定 与监督能力 5.高管层激励能力 1.联盟构建能力

战略 管理 层面

战略规划型管控 1.战略规划与管理能力 2.资源配置能力 3.业务组合规划和管理能力 4.经营绩效管理能力 5.管理梯队培养与建设能力 6.全面风险管理能力 1.运营绩效改进目标制定能 力

运营 管理 层面 职能 支持 层面

1.获取真实财务信息 1.集团层面政策、制度和标准 1.集团层面细化政策、 能力 制度和标准制定能力 制定能力 2.业务单元职能管理政 2.专业共享服务能力 策、制度制定指导能力 3.集中共享服务能力

财务型管控模式下的机制全貌图财务型管控模式下的集团不对业务单元的 业务决策进行干预，但是需要关注业务单 元战略方向的重大变化对自身投资组合的 影响,主要体现在战略性目标设定和资源投 入产出方面。分析 制定 执行 评估与 调整

在财务型管控模式下，集团主要关心财 务回报，不干涉各业务单元的具体运营。年度业 务计划 预算 管理 经营绩 效管理

战略 风险 管理 人力 资源

财务型管控模式下的集团关注业务 单元的财务表现，不参与其日常运 营。在风险要项设定、风险评估组 织、风险报告编制、风险组织网络 等管控要项上，集团主要关注的是 风险要项设定，风险目标、风险举 措主要是通过所属公司董事会平台 发挥作用。 财务型管控模式下，战 略管理与组织变革是各 业务单元人力资源管理 的核心工作，集团公司 在人力资源管理方面， 主要是通过对下属单位 的特定人员的任免和绩 效考核来实现管控，

计划与 预算 公司 治

理 投资

治理结构 设计和运行

授权机制

资产重组

产权管理

管控 机制财务

集团母公司或总部的主要战略举 措是投资运作，而不是特定行业 的具体经营。固定资 产投资 董事会审计 委员会 集团总部的 财务管理制度 内部控制体系 母 子 兼并 收购 长期股 权投资 会计报表上报 财务绩效报告 接受集团 监督检查

财务型管控模式下的集团，总部确保了解 业务单元真实的财务状况对集团而言非常 重要。集团总部需要业务单元在财务上保 持透明，确保所获得的财务数据和信息非 常清晰，没有侵害出资人权益。

财务型管控模式下的机制—战略

财务型管控模式下的集团， 集团总部的战略分析活动与 业务单元的战略分析活动基 本是分离的。集团总部的战 略分析活动主要是为了支持 其投资组合战略的制定，业 务单元的战略分析工作主要 是为了支持本业务单元为实 现财务目标而制定战略目标 和战略规划活动等。

战略分析

战略制定

业务单元根据自身情况对战 略进行评估与调整，无须总 部批准，备案即可。如果总 部发现业务单元的战略调整 使得该业务单元偏离了最初 投资时的发展方向，总部需 要讨论评估其影响，并决定 是否要继续持有对该业务单 位的投资。

战略

集团总部的战略重点在于 投资组合战略的制定，该 战略由集团总部的核心管 理人员确定，并报本级治 理决策机构审批。 业务单元的战略重点在于 为实现财务目标所制定的 自身的发展和经营战略， 该战略无须得到集团总部 的批准，同样是在本级治 理平台履行决策程序。 集团总部通过收购、分拆、 联盟、出资、出售和建立 新机构等多种方式，执行 投资组合战略，使自身获 得最大化的财务回报。 业务单元通过执行年度业 务计划来实施自身的发展 和经营战略。

战略评估与调整

战略执行

财务型管控模式下的机制—计划与预算

在财务型管控模式下，集团更倾向 于尊重业务单元对各自经营形势的 判断，只要不超越经营范畴的设定 和资源配置的能力。业务单元根据 自身的战略规划来制定年度业务计 划，需要确保业务计划所对应的预 算满足集团的绩效考核目标要求。 集团层面可以通过在业务单位派驻 的董事会成员参与年度业务计划的 审议，发挥质询角色，但总部对年 度业务计划不会直接干涉。

年度业务计划

计划 与 预算

在业务单元自身股东 (大)会层面决策、董 事会层面审议权属企业 年度财务预算方案、决 算方案，由业务单元自 身加 …… 此处隐藏：2715字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……