第十三章 组织结构与工作设计

一、认识组织结构1. 什么是组织结构？

所谓组织结构是指组织对实现目 标所必须完成的工作任务如何进 行分解、组合与协调的方式。对于一个具体的组织结构可以从 复杂性、规范性和集权性三种特 性来描述。

2。组织结构的三种特性

复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组 织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所 存在着的巨大差别性。它反映着组织内部的分工程 度、部门化水平和管理层次的多少。

规范性是指组织依靠正式的规章制度、程序化、标 准化的规范性来指导员工的行为的程度。 集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分 布与集中的程度。

二、组织结构设计的原则1、统一指挥原则

2、控制幅度原则3、权责对等原则

4、柔性经济原则

三、组织结构设计的关键决策工作专门化 (劳动分工):将工作任务分解成独立的工作单元时，细 化到何种程度？ 部门化：对工作单元进行归类、合并的基础是什么？ 控制幅度：一名管理者直接指挥监督的下属数量多少？ 集权与分权：决策权力在组织内部不同层级上如何分配？ 命令链：员工个体或者群体向谁汇报、负责？

规范化：员工的行为在多大程度程度上受规则、制度的约束？

组织系统示意图

图8-1是一个典型的组织系统示意图

1。工作的专门化 工作专门化的实质是将一项完整的工作任务分 解成若干个独立的、相互之间互相联系的工作步 骤，由每个个体只完成其中一个工作步骤，专门从 事工作活动的一部分以提高工作的效率。生产率

工作专门化水平

2 。组织的部门化什么是组织部门化？按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分 类集合在一个部门内，然后配以专职的管理 人员来协调领导，统一指挥。

组织部门化的基本形式

职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研 发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门 的管理部门。 产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活 动进行分组，是一种典型的结果划分法。 地域部门化： 按照地域的分散化程度划分企业的业务 活动，继而设置管理部门管理其业务活动。 顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组 织的业务活动。 流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动。

图8—3 按职能划分的部门化组织图总经理 人事部 法律事务部 总经理办公室

财务经理

营销经理

生产经理

采购经理

研发经理

总经理总经理办公室

人事部 财务部

法

律事务部

研发部

A产品经理

B产品经理

供应部 经理

生产 经理

营销 经理

财务 经理

供应部 经理

生产 经理

营销 经理

财务 经理

图8—4 按产品或服务划分的部门化组织图

总经理 人事部法律部 研发部 财务部

日本市场部

中国市场部

韩国市场部

澳大利亚市场部

财务经理

营销经理

生产经理

采购经理

图8-5 按地域划分的部门化组织图

图8—6 按顾客划分的部门化组织图

市场部经理

零售商部

批发商部

法人团体部

总经理

人事部

财务部

生产部

维修部

燃煤供应部

锅炉部

汽轮机部

发电机部

送配电部

图8—7 按流程划分的部门化组织图

3. 组织的层级化

组织的层级化的定义 指组织在纵向结构设计中需要确定层级数 目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的 程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终 形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的 有效组织结构形式。 组织层级化设计中应处理好以下关系 1、组织层级化与管理幅度 2、组织层级化与集分权 3、组织层级化与结构的有机化

组织层级化与管理幅度(1) 组织层级与组织幅度的关系它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组 织工作也越复杂，则层级也就越多；在组织规模已确定的条件下， 组织层级与组织幅度具有互动性，它与组织幅度呈反比，即上级 直接领导的下属越多，组织层级也就越少，反之则越多。

(2)有效的管理幅度设计应考虑以下诸多因素①管理工作的内容和性质

②管理人员的工作能力情况 ③下属人员的空间分布状况 ④组织变革的速度 ⑤信息沟通的情况