山东大学

硕士学位论文

中小企业人力资源管理外包风险与对策研究

姓名：郑冬梅

申请学位级别：硕士

专业：企业管理

指导教师：王怀明

20080320

原创性声明

本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人承担。

论文作者签名：幻叁掏Ｅｔ前。ｒ

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’（保密论文在解密后应遵守此规定）

论文作者签名：超鱼掏导师签名日期：

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摘要

中小企业的人力资源毹；理需要科学、专业、高效的运作模式，这是一个匾待解决的问题。如果有一种方式，既能节约成本，又能提高效率，为企业提供专业化的人力资源符理服务，将是中小企业毹；理者所希望看到的。外包就是这样一种解决问题的有效途径。从人力资源符理在国外发展的过程和在我国发展趋势来看，人力资源管理外包是中小企业顺应这种变革的结果。人力资源管理外包既能节约成本，又能提高效率，为企业提供专业化的人力资源管理服务，是一种解决中小企业人力资源管理问题的有效途径。然而，中小企业面对人力资源管理外包这种新的人力资源管理模式，其实施的可行性究竟如何？实施外包又潜存着哪些风险？如何科学有效地规避外包风险？这些问题将是本文所要重点研究并解决的。

人力资源管理外包的发展还处于起步阶段，没有完全成熟，再加上企业内外部环境的不确定性，与外包商关系处理的复杂性等，使得其实施过程必然会存在许多潜在的风险。如果不重视风险控制，不但预期的外包目的不会实现，还可能会给企业带来巨大的损失。因此，对人力资源管理外包的风险进行识别和防范是十分必要的。但是，国内外对人力资源管理外包的理论研究还处于发展初期，对其风险的研究也不是很深入，因此，本文结合国内外现有研究成果，主要针对人力资源管理外包的风险进行研究，希望能够对其成功实施提供理论参考。

全文的总体研究思路是：从外包的相关理论入手，了解国内外对人力资源管理外包及其风险的研究现状，根据战略性外包关系建立的过程，试图从人力资源管理外包风险的识别和防范两个丰要方面进行研究。

本文在对人力资源管理外包理论与我国中小企业人力资源管理现状分析的基础之上，论证中小企业人力资源箭理外包的必要性和可行性；根据人力资源符理外包理论和中小企业的特性，提出中小企业在人力资源管理外包的具体实施过程中所潜在的风险，并对其进行分析；最后，根据中小企业战略性外包关系建立的过程及潜在的风险，有针对性地提出中小企业在人力资源管理外包过程中每一阶段相应的风险对策。关键词：中小企业：人力资源箭理；外包；风险

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ＡＢＳＴＲＡＣＴ

Ｔｈｅｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆｓｍａｌｌａｎｄｍｅｄｉｕｍ—ｓｉｚｅｄｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｎｅｅｄｓ

ａｔｈｅｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃ，ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌａｎｄｅｆｆｉｃｉｅｎｔｏｐｅｒａｔｉｏｎｍｏｄｅ．Ｔｈｉｓｉｓｑｕｅｓｔｉｏｎｗｈｉｃｈ

ｎｅｅｄｓｔｏｂｅｓｏｌｖｅｄ．Ｔｈｅｓｍａｌｌａｎｄｍｅｄｉｕｍ－ｓｉｚｅｄｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｈｏｐｅｓｔｈａｔｔｈｅｒｅｗｉｌｌｈａｖｅｏｎｅｗａｙｔｈａｔｃａｎｂｏｔｈｓａｖｉｎｇｔｈｅｃｏｓｔ，ｉｍｐｒｏｖｉｎｇｔｈｅｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙ，ａｎｄｐｒｏｖｉｄｉｎｇ

ｒｅｓｏｕｒｃｅｓｓｐｅｃｉａｌｉｚｅｄｓｅｒｖｉｃｅｏｆｈｕｍａｎ

ｔｏｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇｉｓｓｕｃｈｋｉｎｄｏｆｗａｙａｂｒｏａｄｔｈｅｓｏｌｖｅｔｈｅｐｒｏｂｌｅｍｅｆｆｅｃｔｉｖｅｌｙ．Ｆｒｏｍｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｐｒｏｃｅｓｓｉｎ

ｏｕｒｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｔｒｅｎｄｉｎｃｏｕｎｔｒｙｏｆｔｈｅｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｗｅｃａｎｓｅｅ

ｔｈａｔｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇｉｓｔｈｅｒｅｓｕｌｔｓｏｆｔｈｅｓｍａｌｌａｎｄｍｅｄｉｕｍ—ｓｉｚｅｄｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅａｄａｐｔｉｎｇｔｈｅｃｈａｎｇｅ．Ｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇｃａｎｂｏｔｈｓａｖｉｎｇｔｈｅｃｏｓｔ，ｉｍｐｒｏｖｉｎｇｔｈｅｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙ，ａｎｄｐｒｏｖｉｄｉｎｇ

ｒｅｓｏｕｒｃｅｓｓｐｅｃｉａｌｉｚｅｄｓｅｒｖｉｃｅｏｆｈｕｍａｎ

ｔｈｅｐｒｏｂｌｅｍｓｏｆｔｈｅｈｕｍａｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｉｔｉｓｔｈｅｅｆｆｅｃｔｉｖｅｗａｙｏｆｓｏｌｖｉｎｇｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｔｈｅｓｍａｌｌａｎｄｍｅｄｉｕｍ－ｓｉｚｅｄ

ｒｅｓｏｕｒｃｅｓｒｅｓｏｕｒｃｅｓｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｆａｃｉｎｇｔｈｉｓｎｅｗｍｏｄｅｏｆｈｕｍａｎ

ｗｉｌｌｔｈｅｆｅａｓｉｂｉｌｉｔｙｏｆｔｈｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｂｅｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｈｏｗａｎｄｍｅｄｉｕｍ－ｓｉｚｅｄｔｈｅｓｍａｌｌ

ｔｏｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ？Ｗｈａｔｋｉｎｄｐｏｔｅｎｔｉａｌｒｉｓｋｗｉｌｌｂｅｔｈｅｒｅ？Ｈｏｗ

ｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇ？ＴｈｅｓｅｐｒｏｂｌｅｍｓａｒｅａｖｏｉｄｔｈｅｒｉｓｋｏｆｔｈｅＲｅｓｅａｒｃｈｐｒｉｏｒｉｔｉｅｓｉｎｔｈｉｓｐａｐｅｒ．

ｒｅｓｏｕｒｃｅｓＴｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇｏｆｈｕｍａｎ

ｓｔａｒｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｓｓｔｉｌｌａｔｔｈｅｓｔａｇｅ，ｎｏｔｃｏｍｐｌｅｔｅｌｙｍａｔｕｒｅ．Ｗｉｔｈｔｈｅｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙｏｆｉｎｔｅｒｎａｌａｎｄｅｘｔｅｒｎａｌｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｎｄｔｈｅｃｏｍｐｌｅｘｉｔｙｏｆｒｅｌａｔｉｏｎｗｉｔｈｏｕｔｓｏｕｒｃｅｒｓ，ｔｈｅｒｅｗｉｌｌｂｅｍａｎｙｒｉｓｋｓｄｕｒｉｎｇｔｈｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｐｒｏｃｅｓｓ．Ｉｆｎｏｔｇｉｖｉｎｇｓ．ｕｆｆｉｃｉｅｎｔａｔｔｅｎｔｉｏｎ，ｉｔｗｉｌｌｎｏｔｏｎｌｙｃａｎ’ｔａｃｈｉｅｖｉｎｇｔｈｅｄｅｓｉｒｅｄｐｕｒｐｏｓｅｂｕｔａｌｓｏｃａｎｂｒｉｎｇｔｈｅｍａｓｓｉｖｅｌｏｓｓｔｏｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｉｔｉｓｎｅｃｅｓｓａｒｙｔｏｉｄｅｎｔｉｆｙａｎｄｐｒｅｖｅｎｔｔｈｅｒｉｓｋｓｏｆＨＲＭｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇ．ＢｕｔｔｈｅｔｈｅｏｒｅｔｉｃａｌｓｔｕｄｙｏｆＨＲＭＯａｔｈｏｍｅａｎｄａｂｒｏａｄｉｓｓｔｉｌｌａｔｔｈｅｅａｒｌｙｓｔａｇｅｏｆｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．Ｉｔｓｒｅｓｅａｒｃｈｈａｓｎｏｄｅｐｔｈ．ＳｏｔｈｉｓｐａｐｅｒｕｎｉｆｉｅｓｔｈｅｄｏｍｅｓｔｉｃａｎｄｆｏｒｅｉｇｎｓｔｕｄｙｒｅｓｕＩｔｓ，ｍａｉｎｌｙａｉｍｓａｔｔｈｅｓｔｕｄｙｏｆｔｈｅｒｉｓｋｓｏｆＨＲＭＯ，ａｎｄｈｏｐｅｉｔｃａｎｐｒｏｖｉｄｅｔｈｅｔｈｅｏｒｙｒｅｆｅｒｅｎｃｅｔｏｉｔｓＳｕｃｃｅｓｓｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ．

Ｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｉｄｅａｓｏｆｔｈｉｓｐａｐｅｒｉｓ：ｓｔａｒｔｉｎｇｆｒｏｍｔｈｅｒｅｌａｔｅｄｔｈｅｏｒｉｅｓ，ｔｏｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｔｈｅｄｏｍｅｓｔｉｃａｎｄｆｏｒｅｉｇｎｒｅｓｅａｒｃｈｓｔａｔｕｓｏｆＨＲＭＯａｎｄｉｔｓｒｉｓｋｓ．，Ａｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｔｈｅ６

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ｅｓｔａｂｌｉｓｈｍｅｎｔｐｒｏｃｅｓｓｏｆｓｔｒａｔｅｇｉｃｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｉｎｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇ，ｉｔａｔｔｅｍｐｔｓ

ｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｆｒｏｍｔｗｏｐｒｉｎｃｉｐａｌａｓｐｅｃｔｓｏｆｉｄｅｎｔｉｆｉｃａｔｉｏｎａｎｄｐｒｅｖｅｎｔｉｏｎ．ｔＯｃｏｎｄｕｃｔ

ＯｎｔｈｅｂａｓｉｓｏｆｔｈｅｔｈｅｏｒｙｏｆＨＲＭＯａｎｄｔｈｅａｎａｌｙｓｉｓｏｆｔｈｅｓｔａｔｕｓｏｆＨＲＭｉｎｏｕｒｃｏｕｎｔｒｙ’Ｓｓｍａｌｌａｎｄｍｅｄｉｕｍ ｓｉｚｅｄｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，ｔｈｉｓａｒｔｉｃｌｅｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｅｓｔｈｅｎｅｃｅｓｓｉｔｙａｎｄｔｈｅｆｅａｓｉｂｉｌｉｔｙｏｆＨＲＭＯｉｎｓｍａｌｌａｎｄｍｅｄｉｕｍ—ｓｉｚｅｄｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，ａｎｄａｎａｌｙｓｉｓｔｈｅｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｏｆＨＲＭＯｂｅｔｗｅｅｎｓｍａｌｌａｎｄｍｅｄｉｕｍ－ｓｉｚｅｄｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓａｎｄｌａｒｇｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ．ＡｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｔｈｅｔｈｅｏｒｙｏｆＨＲＭＯａｎｄｔｈｅｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｏｆｔｈｅｓｍａｌｌａｎｄｍｅｄｉｕｍ－ｓｉｚｅｄｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，ｔｈｉｓａｒｔｉｃｌｅｐｒｏｐｏｓｅｓ

ｓｍａｌｌａｎｄｍｅｄｉｕｍ—ｓｉｚｅｄｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，ａｎｄ

Ｆｉｎａｌｌｙ，ａｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｔｈｅｐｏｔｅｎｔｉａｌｒｉｓｋｓｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｐｒｏｃｅｄｕｒｅｓｏｆｔｈｅａｎａｌｙｓｉｓｔｈｅｓｈｏｒｔ－ｔｅｒｍｐｏｔｅｎｔｉａｌｒｉｓｋｓ．ａｎｄｅｓｔａｂｌｉｓｈｍｅｎｔｐｒｏｃｅｓｓｏｆｓｔｒａｔｅｇｉｃｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｉｎｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇｏｆｓｍａｌｌａｎｄｍｅｄｉｕｍ－ｓｉｚｅｄｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，ｔｈｉｓａｒｔｉｃｌｅｐｏｉｎｔｓｔａｒｇｅｔｅｄｔｈｅｃｏｐｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｉｅｓｉｎｅｖｅｒｙｓｔａｇｅｏｆＨＲＭＯｏｆｔｈｅｓｍａｌｌａｎｄｍｅｄｉｕｍ－ｓｉｚｅｄｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ．

Ｋｅｙｗｏｒｄ：Ｓｍａｌｌａｎｄｍｅｄｉｕｍ－ｓｉｚｅｄｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ；Ｈｕｍａｎ

Ｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇ；Ｒｉｓｋｒｅｓｏｕｒｃｅｓｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；

７

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第一章绪论

第一节问题的提出

美国著名管理学家彼得 德鲁克早在１９４４年就曾预言：“在１０年至１５年之内，任何企业中仅作后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展机会的活动、业务也应该采用外包的形式”。【１１２０世纪８０年代后期以来，管理外包（或称外购，Ｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇ）在西方工业化国家得到了空前的增长。在２０世纪９０年代西方企业实施“回归主业，强化核心业务”的大背景下，外包作为一种新的战略于段风靡全球，人力资源管理外包作为企业业务外包的一种，也得到了迅速的发展。人力资源管理外包作为公司管理中的一项新兴内容，正日益显示出高速的成长性和市场潜力。

美国调研公司ＧａｒｔｎｅｒＩｎｃ．预测，世界人力资源管理外包市场产值到２００８年将由２００３年的２５５亿美元增加到３７２亿美元。【２Ｊ根据ＹａｎｋｅｅＧｒｏｕｐ在２００４年的研究，２００８年全球企业在人力资源管理外包上的投资预计将达８００亿美元。［３１２００５年，８５％的美国企业实施了人力资源管理外包。人力资源管理外包发展速度如此之快，以至于美国ＣｏｎｆｅｒｅｎｃｅＢｏａｒｄ的首席调研专家ＤａｖｉｄＤｅｌｌ说：“人力资源管理外包己不再是一个发展趋势，而成为当今全球企业日常经营的基本方式。，’【４１下图为亚太地区人力资源符王单．外包的增长幅度。（表１一１）

表１．ＩＨＲ外包的增长幅度——皿太地区（小含日本）

单位（百万美元）

薪资服务

福利服务

教育与培训

招聘与人员安置

其它人力资源功能

总额１９９９３８７．６０２８５．００１８２．４０１３７．９４６６．１２１１４０．００２００４７１６．２０５３５．６５５５５．９９３４７．９８１９１．９７２５６０．００平均增长率１３．１％１３．５％２５．Ｏ％２０．３％２３．８％１７．６％，

资料来源：ＣｈｉｎａＳｔａｆｆ，２００４ｆｌ－９月，ｐｐ２３

ｆ。Ｉ查尔斯 盖伊，府姆斯 艾辛格．牛经译．介业外包摸式［Ｍ］．北京：机械ｌ：业…版社，２００３．

１２１

１３１Ｃ、ｎｔｈｉａＩ，．Ｗｅｂｂ．“ＷｈａｔＯｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇＰｒｏｂｌｅｍ？”ＮｅｗｓｂｙｔｅｓＮｅ、￣，ｒＳＮｅｔｗｏｒｋ．６／ｌｌ／２００４．ｏｒＡｎｄｒｅａＩｔｏｐｋｉｎｓ．“Ｕ．Ｓ．ｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇ—ｂｉｇｓｍａｌｌ．ｆｒｉｅｎｄｏｒｆｏｅ？“．ＲｅｕｔｅｒｓＮｅｗ￥．６／２８／２００４．

”ＦｏｒｅＡｎｄｅｒｓｏｎ．一Ｏｕｔ．ＳｏｒｔｅＤ：Ａｓｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇｂｅｃｏｍｅｓｔｈｅｎｏｒｍ．ｃｏｍｐａｎｉｅｓｆｏｃｕｓｏｎｏｐｔｉｍｉｚｉｎｇａｎｄ

ｍｅａｓｕｒｉｎｇｇａｉｎｓ一．ＥｍｐｌｏｙｅｅＢｅｎｅｆｉｔＮｅｗｓ．６／Ｉ／２００４．

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在人们印象中，外包是大公司的专利，小企业只是被动地接受，ｆＨ实际上随着专业化分工的不断细化，小企业也需要将业务不断分包出去。加上小企业在人事、财务、后勤、物流等诸方面节约成本的意识比大企业更强、更为迫切，它们的业务量远远不如大企业，没有必要建立所有完全属于自己的非核心部门。于是这些柔性领域被大量外包出去。中小企业是公民最重要的就业场所，吸，－ｊｌ了最多的就业人口。据统计，我国工商注册登记的中小企业超过１０００万家，如果一个企业需要一名人力资源鸽；理专业人士，至少需要１０００多万人力资源锊理专业人士，将中国所有的人力资源管理专业人士加在一起也没有那么多。【５】

我国近年来也刮起一股“外包之风”，许多企业开始高薪聘请知名咨询公司、高校人力资源专家等为自身企业人力资源管理咨询诊断，帮助企业制定科学的人力资源规划和重组再造，或者将事务型人力资源管理职能托管。随着外包的发展，许多中小企业开始尝试人力资源管理外包，同时一些学者开始撰文鼓励中小企业将人力资源管理职能外包。主要原因是中小企业占全国工商注册企业９９％的高比重，解决我国城镇总就业量的７５％以上人口就业问题，对我国的发展至关重要。然而，由于中小企业的发展历史短，管理经验少，企业规模小，资产实力薄弱，同时面临行业内部激烈竞争，许多中小企业没有专门的人力资源部门和专业人才，缺乏系统的人事制度，不能为员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，这些导致了中小企业核心人员流动率高，员工满意度差，许多企业在发展初期便纷纷“夭折”。据分析，阻碍中小企业发展的最丰要问题是人力资源管理问题。如果合理地把人力资源管理外包出去，利用外部资源，可以降低中小企业管理成本，规范人力资源管理，将注意力集中到发展核心业务中去。但是，论财力、企业规模、抗风险能力等，中小企业都输不起，一旦外包失败，后院起火，中小企业将蒙受巨大的损失，甚至因此而破产。因此，谨慎选择外包和学会有效规避外包风险对中小企业至关重要。【６Ｊ

在人力资源１｛；理研究领域，现有的人力资源毹；理理论基本上是来自于对钙：理比较规范的大企业的经验研究。对于这些理论在中小企业人力资源符理过程中的适用性。美国学者Ｈｅｎｅｍａｎ和Ｔａｎｓｋｙ（２００２）【７】进行了研究，他们的结论是：现有的人力资源饩；群理论很少能适合中小企业的。然而，由于企业规模小，组织不正规，中小１５１赵曙明，李海缇．巾小介业人／Ｊ资源管理外包研究【Ｊ】．南京社会科学．２００４（１）：ｌ－７．

１６１营婷．巾小食业人力资源管理如¨谨慎外包ｌＪｌ．人／ｊ‘资源开发，２００５（８）：１９—２０．９

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企业的人力资源毹：理长期以来很少受到研究者的关注，近几年来，有少部分学者从企业牛命周期的角度对中小企业的人力资源锊理进行了探索。企业牛命周期被分为起始、成长、成熟、衰退或再牛四个阶段。在中小企业牛命周期的起始阶段，人力资源管理丰要是招聘员工问题；在中小企业牛命周期的成长阶段，人力资源管理丰要是员工开发问题；在中小企业生命周期的成熟阶段，人力资源管理主要是员工保持问题。

中小企业的人力资源管理需要科学、专业、高效的运作模式，这是一个亟待解决的问题。如果有一种方式，既能节约成本，又能提高效率，为企业提供专业化的人力资源管理服务，将是中小企业管理者所希望看到的。外包就是这样一种解决问题的有效途径。从人力资源管理在国外发展的过程和在我国发展趋势来看，人力资源管理外包是中小企业顺应这种变革的结果。人力资源管理外包既能节约成本，又能提高效率，为企业提供专业化的人力资源管理服务，是一种解决中小企业人力资源管理问题的有效途径。然而，中小企业面对人力资源管理外包这种新的人力资源管理模式，其实施的可行性究竟如何？实施外包又潜存着哪些风险？如何科学有效地规避外包风险？这些问题将是本文所要重点研究并解决的。

第二节论文的研究思路及意义

一、论文的研究思路

全文的总体研究思路是：从外包的相关理论入于，了解国内外对人力资源管理外包及其风险的研究现状，根据战略性外包关系建立的过程，试图从人力资源管理外包风险的识别和防范两个丰要方面进行研究。

本文在对人力资源箭理外包理论与我国中小企业人力资源管理现状分析的基础之上，论证中小企业人力资源管理外包的必要性和可行性，并分析其与大型企业人力资源；ｆ｛；理外包的差异；根据人力资源符理外包理论和中小企业的特性，对中小企业人力资源箭理外包的实施过程中所潜在的风险进行分析；最后，根据中小企业战略性外包关系建立的过程及潜在的风险，有针对性地提出中小企业在人力资源篱殚外包过程中每一阶段相应的风险应对策略。二、论文的研究意义

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１．研究意义

人力资源毹；理外包的发展还处于起步阶段，没有完全成熟，再加上企业内外部环境的不确定性，与外包商关系处理的复杂性等，使得其实施过程必然会存在许多潜在的风险。如果不重视风险毹；理，不ｆｕ．预期的外包目的不会实现，还可能会给企业带来巨大的损失。因此，对人力资源篇；理外包的风险进行识别和防范是十分必要的。但是，国内外对人力资源管理外包的理论研究还处于发展初期，对其风险的研究也不是很深入，因此，本文结合国内外现有研究成果，主要针对人力资源管理外包的风险进行研究，希望能够对其成功实施提供理论参考。

２．创新之处

（１）探讨并总结中小企业人力资源管理外包的动因；

（２）分析中小企业人力资源管理外包存在的潜在风险；

（３）从战略性外包关系建立的过程来提出应对中小企业人力资源管理外包风险的对策。

３．论文的结构安排

为了提升企业的核心竞争优势、灵活避开外包风险，成功实施人力资源管理外包，为企业管理者提供决策依据，本文丰要研究了以下内容：

第一部分“绪论”。这一部分简单介绍了外包及人力资源管理外包战略提出的背景，阐明了人力资源管理外包风险研究的思路和意义，最后介绍了本文的研究内容及创新点。

第二部分“人力资源管锊理外包理论综述”。首先介绍了外包的含义及发展；接着对人力资源管理外包的内涵、作用以及内容的相关理论等进行了综述。

第三部分“中小企业人力资源毹；理现状及动因分析，’。这一部分主要是分析了中小企业人力资源管理的现状，指出了中小企业与大型企业人力资源锊理外包的差异性，对人力资源箭理外包的动因从内部动因和外部动因两个视角进行了分析。

第四部分“中小企业人力资源仟；理外包中的风险分析”。这一部分介绍了国内外人力资源饩；理外包风险的研究现状，对中小企业人力资源符理外包的风险进行了分析。

第五部分“中小企业人力资源钤：理外包中的风险控制策略”，这一部分丰要解决了中小企业人力资源毹；理外包风险防范的问题，辛要提出了战略性外包关系建

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立的四个连续阶段。要从根本上控制人力资源外包的潜在风险，须从这种战略性外包关系建立过程的每个阶段入于，采取“全程式风险符理策略”。、

第六部分“总结与展望”。这一部分是对本文的总结，在对本文的研究思路和研究内容进行了总结，在本文的研究意义的基础上指出了研究中尚需改进及研究的方向。

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第二章人力资源管理外包理论综述

第一节资源外包概述

资源外包首先是在实践领域兴起的，而在资源外包理论方面的研究则是近几年的事情。【７】资源外包的早期研究和实践主要集中于生产和信息技术领域。国外对企业资源外包的研究侧重于企业战略（Ｑｕｉｎｎ＆Ｈｉｌｍｅｒ，１９９４）、企业财务和投资评价等方面。【８】【９１国内在这方面的研究刚刚起步，多为介绍性或阐释性文献，集中于资源外包概念、特点，资源外包生成机理及资源外包实现形式等方面。

一、资源外包的定义

关于“资源外包”的概念，国内外专家学者曾先后提出多种定义。

１９９０年，美国学者ＧａｒｙＨａｍｅｌ乖ＵＰａｒａｈａｒａｄ在《企业的核心竞争力》中首次提出了“资源外包”这一概念：资源外包是指企业将一些非核心的、次要的或辅助性的功能外包给企业外部的专业服务机构，利用它们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，而企业自身可专注于其具有核心竞争力的功能和业务。

Ｌｏｈ和ＶｅｎＫａｔｒａｍａｎ（１９９２）把资源外包定义为：“外部供应商在涉及用户组织的信息技术基础的物质资源或人力资源方面作出的显著贡献。

Ｋｏｔａｂｅ（１９９２）提出：资源外包是“由全球独立供应商向跨国公司提供的产品”和“由独立供应商向企业提供零部件和成品的程度”。

Ａｌｔｉｎｋｅｍｅｒ（１９９４）将之定义为“把一个组织的部分或全部ｌＴ职能转包给外部供应商的行为，由供应商代表组织利益进行管理”。

Ｌｅｉ和Ｈｉｔｔ（１９９５）定义的资源外包为“依赖外部资源制造零部件和其他价值增值活动”。

Ｗｉｉｌｃｏｃｋｓｅｔａｌ（ｉ９９５）将业务外包定义为“为获得预期结果，把组织的部分或全部ＩＴ和相关服务交给第三方符理”。

Ｇｒｏｖｅｒ（１９９６）则认为外包是“把组织的部分或全部ｌＴ职能交给外部服务供１７１】Ｊ｝建华，千兆ｆ＃．苏镦勤．资源外包理论的ｌ闷内外研究述评ｆＪ】．科研管理．２００３（９）．

１￥ＩＪ．Ｂ．ＱｕｉｎｎａｎｄＦ．Ｇ．Ｉｌｉｌｍｅｒ，ＳｔｒａｔｅｇｉｃｏｕｔＳ０ｕｒｃｉｎｇｌＪ］．ＳｌｏａｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔＲｅｖｉｅｗ．１９９４（Ｓｕｍｍｅｒ）．４３－５５［９１Ｇ．ＭｏｔｔｅｒａｍａｎｄＪ．Ｓｉｚｃｒ．Ｅ、ｒａｌｕａｔｉｎｇ＆Ｃｏｎｔｒｏｌｌｉｎｇｉｎｖｅｓｌｍｃｎｔｓｉｎａｄｖａｎｃｅｄｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，ｍａｎａｇｅｍｅｎｔＡｃｃｏｕｎｔｉｎｇ１９９２．７０（１），２６ ３０．

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应商的实践”。

Ｇｉｌｌｅｙ和Ｒａｓｈｅｅｄ（２０００）提出：资源外包是“从用户到供应商的资产转移，由供应商负责外包业务。”

ＢｒｉｃｋｌｅｙＳｍｉｔｈ和Ｚｉｍｍｅｒｍａｎ（２００１）认为“广义的外包”就是“与纵向一体化相反的一种行为”。

Ａｄｌｅｒ（２００２）认为“外包在本质上是供应商在协议期限内以协议价格出租它的技能、知识、技术、服务和人力，来履行客户不再想履行的职能”，“外包提供了潜在的专业化优势”，“广义的说，外包是驱动深化劳动社会分工的一种机制”。

在国内，陈晓敏认为外包通俗地讲就是将企业的非核心竞争优势业务包给其他做得好的专业公司做，企业则集中精力做其核心优势业务。【１０１吕建中对外包的解释是“外部寻求资源”，即把不属于自己核心竞争力的业务包出去。【¨】戴和忠（２００１）认为外包是“企业为把有限的资源集中在能使企业获得绝对优势并能为客户提供独特价值的核心能力上，将内部无法胜任或非优势的业务剥离，转而向外部高效的供应商购买，其理论基础是企业核心能力理论”。【１２１金辉、杨帆（２００２）把外包定义为：“企业在充分发展自身核心竞争力的基础上，整合、利用外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高生产效率、增加资金利用效率和增强企业对环境的迅速应变能力的一种经营模式”。［１３ｌ

概括起来，目前理论界普遍接受的资源外包（Ｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇ）的定义是：“企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心资源，７而把其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种箭理模式”。【１４１

二、资源外包的结构特性

资源外包的结构特性是资源外包研究的基础。Ａｒｎｏｌｄ认为资源外包模型包括四个丰要元素：外包丰体、外包目标，外包合作者和外包设计（Ａｒｎｏｌｄ，２０００）。资源外包丰体是决定外包与否的经济机构，它必须做出战略外包决策。资源外包目标是外包过程的结果。从企业角度来看，资源外包目标与制造渗透程度紧密相ＩＩＯｌ陈晓破．介业业务外包【Ｊ１．管理科。－＇７－＂文摘．２００３（０７）：５４－５５．

…１Ｈ建Ｉｆｌ．外包——介业获得竞争优纷的Ｔ－段ｉＪＩ．北京ＪＩ商人学学报，２００２．１７（０６）：４７—５０．

１１２１戴硐Ｉ忠．＜基丁食业核心能力的资源外购战略》．科研管理．２００１（２）．

１０３１会辉。杨帆．《介业，你外包了ｕ ５７》ＩＭ】．巾ＩＩｊｎ寸代纤济…版社．２００２年１１４１李布．“外包”：食业经营新模』℃ｌＪ】．经济纵横．２０００（１２）：５２ ５３．

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关。资源外包的合作者是所有可能完成资源外包日标的供应商。Ａｒｎｏｌｄ将企业活动划分为：（１）企业核心业务（与企业牛存密切相关的所有活动）；（２）与核心业务密切相关的业务；（３）支持性业务；（４）可抛弃性业务（具有普遍性的业务）。资源外包的模型如图２．１所示。

外包主体

务

关业务

资源外包程度

图２．１资源外包结构模型

资料来源：ＡｒｎｏｌｄＵｌｌｉ，Ｎｅｗｄｉｍｅｎｓｉｏｎｓｏｆｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇ：ａｃｏｒｎｂｉｎａｔｉｏｎｏｆｔｒａｎｓａｃｔｉｏｎ

ｅｃｏｎｏｍｉｃｓａｎｄｔｈｅｃｏｒｅｃｏｓｔｃｏｍｐｅｔｅｎｃｉｅｓｃｏｎｃｅｐｔ【Ｊ】．ＥｕｒｏｐｅａｎＪｏｕｒｎａｌｏｆＰｕｒｃｈａｓｉｎｇ＆ＳｕｐｐｌｙＭａｎａｇｅ

Ｒｅｖｅ（１９９０）研究认为企业核心业务必须保留在企业内部，而补充性业务则可以通过战略联盟或外包来处理。此外，Ｒｅｖｅ还认为随着时间的推移，企业的核心业务也必须不断地进行重新定义。

三、资源外包的优势

１．降低和控制企业运营成本

企业如果建立“大而全”的业务模式，往往会导致在研发、业务扩张、市场营销、机构及人员部署等方面的投入急剧增加。而外包服务机构由于规模经济和基于专业化分工的其他优势，能够帮助企业降低运营成本，增强竞争能力，最终使整个社会受益。

２．改善企业的焦点领域‘改善企业的焦点领域也就意味着企业在牛产经营过程中要集中优势资源，重

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点发展核心业务。每个企业在成长过程中都会受到资源的限制，如果把一些操作性的职能交给外包公司的专业人员进行处理，企．，ｌｋ贝ＪＪ可以重新调整、分配其各项资源，从非核心业务向核心业务或附加值更大的业务转移，从而使其更好地满足客户的需求。

３．获得无法由企业内部取得的资源

有些企业选择外包是因为其无法在内部获得发展所需要的资源，而外包恰是这类企业从无到有建立必需能力的可行方式选择。新创立的企业、拆分出去的新公司或正在向新领域和新技术扩张的企业，都应该从一开始就考虑通过外包战略来使企业的发展受益。

４．获得企业重整利益

企业内部重整和再造的目的是为改善一些关键的绩效指标，如成本、质量、服务等，这往往涉及改造那些核心业务之外的内部职能。而企业把一些非核心职能外包出去后，解决了外包之前不能兼顾的局面，在享受专业外包服务的同时，进而获得企业重整的利益。

５．解决企业管理困难或失控的业务

外包可以帮助企业解决难以管理或已失控的部分业务，但是这并不意味着企业就可以放弃管理责任。当企业发现内部的某项职能难于管理或失控时，首先需要仔细检查造成问题的根本原因，然后制定切实可行的外包计划，并且在外包实施过程中不断与外包服务商进行沟通。

６．降低和分担风险

由于外部客观环境的不确定性和企业内部活动的复杂性，使得企业在生产经营过程中不可避免地承受着牛产、技术、营销和财务等多方面的风险。通过业务外包，企业与外包服务商分担风险，增强企业柔性，从而更能适应外部环境变化（刘兵、郭彩云，２００６）。０５１

第二节人力资源管理外包理论综述

一、人力资源管理外包的出现

企业铃；理的发展使人力资源钙；理的重心逐渐由日常性、服务性的工作而提到５１李布．一外包”：企业经营新模八【Ｊ１．经济纵横，２０００（１２）：５２－５３１６

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战略高度，成为企业发展战略中不可或缺的一部分。随着人力资源｛｛；理作为战略伙伴的角色不断加重，其业务的外包成为可能。【ｌ６Ｊ事实上，欧美人力资源仟；理外包在上个世纪９０年代已经得到了广泛的发展。就美国而言，出现了大量的专业雇主机构（ＰＥＯ），这些公司专门为企业提供人力资源管理方面的服务。“专业雇丰机构的出现为企业特别是大量的中小企业提供了外包其人力资源铃理的机会”。１１７１根据国际数据公司预测，专业雇丰机构提供的人力资源箭理外包是人力资源服务市场发展最快的业务，到２００３年将达到１０２亿美元。【】８】

国际数据公司（ＩＤＣ）的资料表明，２０００年美国在人力资源服务方面的花费超过了２２７亿美元，其中，人力资源管理的外包是该领域中增长最快的部分，２０００年美国人力资源管理业务外包达２５亿美元。【ｌ９】而国际数据公司对美国人力资源管理服务市场的最新预测表明，人力资源服务方面的收入到２００６年将达到５６０亿美元，且人力资源业务外包将继续是人力资源服务消费中增长最快的领域。【２０】

根据ＧａｒｔｎｅｒＤａｔａｒｅｑｕｅｓｔ公司的调研，２００３年全球市场上捆绑式人力资源服务外包额估计达到１２０亿美元。在亚太地区，Ｇａｒｔｎｅｒ预测在２０００年至２００４年之间，人力资源管理外包服务的年平均增长率将达１７．５２％，从１９９９年的ｌｌ１４亿美元增至２００４年的２５１６亿美元。（数据来源：ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗｌ３ｓ３ｓｌｃｎ／ｑｙｇｌ／２００６—１—２０）人力资源管理外包作为公司管理中的一项新兴内容，正日益显示出高速的成长性和市场潜力。

我国的人力资源管理外包起步较晚，目前还未形成规模，但也得到较快地传播。据有关人士对上海、北京、广州、深圳等四个地区数百家企业的调查，５９．２％的企业认为，人力资源管理外包可以提供高质量的人力资源管理服务，５５．１％的企业高层管理者认为人力资源管理外包是一个很好的人力资源管理方式。国内成立了许多家办理人力资源管理外包业务的公司，如北京对外服务公司、智联招聘、上海源泉人力资源管理咨询有限公司等。这些都说明人力资源篱理外包正在受到国内越来越多企业的高度重视。

【１６】冯祈善，于善臣乡｝包在人力资源管理巾的应用研究【Ｊ】．霞Ｊ人人学学报（社会科学版）．２００４年第１０卷第２刃】．１１４一１１６．

…ＪｏＡｎｎＤａｖｙ：ＭａｎａｇｉｎｇＭａｎｐｏｗｅｒｉｎｔｈｅＮｅｗＭｉｌｌｅｎｎｉｕｍ．ＭａｎａｇｉｎｇＯｆｆｉｃｅＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙ．Ｍａｒｃｈ１９９８．ＩｌＳｌＳｃｏｔｔＬｅｖｅｒ．Ａｎａｎａｂｓｉｓｏｌ’ｍａｎａｇｅｒｉａｌｍｏｔｉｖａｔｉｏｎｂｅｈｉｎｄｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇｐｒａｃｔｉｃｅｓｉｎｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓ．ＩｌｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅｓＰｌａｎｎｉｎｇ，ｌ９９８．

１１０１ＨｏｗｔｈｅｅｃｏｎｏｍｖａｆｆｅｃｔｓＨＲ／Ｃｏｍｐ．ＰｒｉｏｒｉｔｉｅｓａｎｄＹｏｕｒＦｕｔｕｒｅ．ＩＯＭＡ’ＳＰａｙｆｏｒＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＲｅｐｏｒｔ。ＮｅｗＹｏｒｋ．Ｓｅｐｔｅｍｂｅｒ２００２．

１２０１ＤｅｎｉｓｅＰｅｌｈａｍ．ＩｓｉｔＴｉｍｅｔｏＯｕｔｓｏｕｒｏｅＨＲ？Ｔｒａｉｎｉｎｇ．Ａｐｒｉｌ２００２

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二、人力资源管理外包的涵义

从２０世纪８０年代后期开始，一股由美国刮起的“外包”之风，逐渐蔓延到日

本、欧洲，成为全球企业界的一股潮流。现在，外包已经不仅仅限于传统的信息外包或者制造业的外包，外包的领域和范围正在不断的扩大，连传统上被当作组织不可分离的人力资源管理活动也开始被外包。

人力资源管理部门的主要职责在于从战略的角度考虑、制定企业未来的人力资源需求与规划。但更多时候人力资源管理工作者却忙于一些繁琐，几杂的事务性工作，虽然这些工作细微琐碎，但却是企业必不可少的管理环节。正是由于人力资源箭理部分活动的重复性、程序性、普遍性，使得企业将这些工作外包出去成为可能。通过外包人力资源管理工作，人力资源管理工作人员得以摆脱日常事务性工作的长期闲扰，继而专心于给企业带来更大效益的战略性工作之中。

人力资源管理外包指企业为了节省开支或缺乏中高层专职管理人员等原因，将人力资源管理的部分或全部职能外包给实力更强的专业人力资源服务公司来经营，使管理者集中精力于战略性的人力资源管理活动，实现管理绩效最优。

三、人力资源管理外包的作用

１．控制经营成本

人力资源篱理外包可以直接获得先进的人力资源ｆ｝｛；理程序和服务，而不必投入先期开发资金和后期的维护费用，直接降低了经营成本。先进管理技术的应用，使人力资源管理更加科学，由此，可以提高劳动牛产率和减少人员流动成本，也可降低企业的经营成本。另外，将部分人力资源管理职能外包出去，最大限度地降低连带责任成本和转移风险。例如，企业若因招用未解除劳动合同的人员而给原用人单位造成经济损失，企业必须承担原用人单位经济损失７０％的连带赔偿责任，若将人员招聘外包后，企业的连带责任风险也随之得到转移。【２１】由于外包管理可以提高人力资源程序的效能，并且不必持续投资维护先进的人力资源体系和服务平台，经营成本因此全面下降。

根据富士通综合研究所的测算，业务外包降低成本的效果，虽然在不同领域不尽相同，ｔＨ．平均可以降低成本１０％一２０％。［２２１美国Ｍｃｋｉｎｓｅｙ公司的调查表明，全球财富５００强企业通过人力资源符理外包使劳工成本削减了２５％一３０％。人

【２１ｌ丁．东刚．人力资源管理外色探析ｌＪ】．商场现代化．２００５（１２）：２６０．

｜２２１李会砍．人力资源外包：利也弊也？【ＪＪ．’Ｉ，Ｉ代经理人，２００５（３）１８