房地产开发

人力资源战略规划

前 言

房地产企业的人力资源是指能够推动整个房地产公司运营发展的劳动者的能力的总称，它是企业运营的重要资源。

1.人力资源管理的任务、内容、流程

1.1人力资源管理的基本任务

根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。

1.2人力资源管理的内容

1.3人力资源管理流程

从员工任用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、

辞退）依据。流程图如下：

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2. 人力资源管理建设的步骤及具体内容

2.1人力资源管理建设的步骤

具体步骤分为四个阶段：

第一阶段：____年__月___日——___月___日

◆确立公司人力资源管理建设的整体框架

◆建立健全公司的人事管理制度

第二阶段：____年___月___日——___月____日

根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。

第三阶段：___年___月___日——___月____日

◆编制公司薪资方案

根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。

◆编制绩效考核方案

根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。

第四阶段：___年___月___日——___月____日

建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同

等人力资源的其他内容。

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2.2人力资源管理建设各阶段的具体内容

第一阶段：人力资源管理建设

◆人力资源管理建设框架图的建立

标

◆健全现有建立的人事制度

第二阶段：职务分析与职务说明书的编制

职务分析与职务说明书是人力资源最重要的工作，是人力资源管理其他内容的基础。

职务分析也叫工作分析，它是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的人

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事管理基础的管理能力。职务说明书是记录职务发现结果的一类专门文件，它把所发现的职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字的形式记录下来，以便供管理人员使用。

◆职务说明书具体步骤

◆职务发现的方法

职务发现的方法有许多，我们采用工作日记法，问卷调查法。

第三阶段：薪资方案的编制

A.薪资制定的程序和方法

基本程序：

B.薪资结构(采用职务工资)

引进职务工资的程序

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3. 激活房地产企业人力管理总体策略

金地认为，留住优秀人才的方法，是为他们提供尽情表演的舞台，即为他们提供充分发展的空间和机会。传统意义的舞台是一个平面，而金地认为，市场竞争下的企业舞台是有一定坡度的立体舞台，市场竞争越是激烈，企业越是快速发展，舞台的坡度就越大。混日子的平庸员工想在这样的斜坡舞台上立足，是根本不可能的，而优秀的员工则会因为自身良好的素质和活力的发挥，可以尽情地表演，零阻力的上升。

如何搭建这样一座斜坡立体舞台，金地人作出了有益的探索。目前正在实施的主要是工作轮换法，即轮岗制。金地的管理者首先通过员工职业发展需求调查，倾听员工的发展心声，了解员工的发展需要，然后结合公司的长远战略发展目标，将员工的个人职业发展规划纳入公司的宏观发展战略之中。

金地的工作轮换法，主要是依托系统化的培训战略，通过岗位的轮换，科学地规划员工的上升之路，开拓上升的空间，让每位员工成为既懂经营，又会管理的多元化人才，为企业的持续发展准备接班人。这深远意义的人力资源管理方法。8月底将在公司全面展开，将有一批员工会成为首批工作轮换法的实践先锋。

针对许多企业人才流失严重的现状，金地通过工作再设计法加强员工的归属感和使命感。金地运用系统科学的潜能开发培训，为员工的发展提供动力源，并通过全员动态的用人管理制度，变传统的“伯乐相马”被动型用人机制为“田忌赛马”的竞争型用人机制。员工竞聘上岗，中层干部甲A甲B未位淘汰，这些先进的管理办法为员工的上升空间拓展、为员工的职业发展规划实施奠定了坚实的基础。金地今年还将实施工作范围扩大法和工作内容丰富法，有关的方案正在酝酿之中。

金地人的一切努力，根本目的是为了员工和企业能够共同发展，建立一种

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新型的金地人力资源管理模式，即在竞争与自由雇佣机制的基础上确立企业与员工之间长期合作的利益共同体关系。金地从改革价值分配制度入手，把原来的单一的“官本位”上升机制，变成全方位的上升机制已取得成功的作法：实行内部员工持股制，将员工的个人利益与企业的长远效益挂钩，开拓了按企业上升之路；实行行政管理干部与技术干部双轨制，开拓了按职能上升之路；实行年终绩效考评制度、干部民主评议制度，开拓了按年功上升之路。

3.1人力资源规划全过程

现代企业人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。自70年代起，人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。人力资源经理要做好本企业的人力资源规划，一定要做好规划的每一个步骤。

作为几家公司的人力资源咨询顾问，本人认为，做好人力资源规划的第一步是：诊断和评价现有的人力资源状况，对企业内部人力资源状况进行系统性清查。这是做好人力资源规划的第一步，也是必不可少的一步！许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果肯定会失败的，要么预测不准，要么会造成资源的浪费。在这个阶段主要任务有四点：

◆清晰企业自身人力资源的家底；

◆明确企业的人力资源结构是否合理；

◆运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；◆对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。

要做好人力资源规划的第一步，可以通过开展人力资源调查的方式进行。利用调查表（包括姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目）帮助管理当局评价组织中现有的人才和技能。在进行调查分析过程中，还需要做好职务分析(Job analysis)，因为职务分析定义了组织中职务以及履行职务所需的行为，这样才能够更准确地进行人才规划。职务分析主要运用的方法有：

◆观察法；

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◆面谈法；

◆调查问卷法；

◆举行技术讨论会。

通过上述过程，人力资源部就可着手拟订职务说明书和职务规范。职务说明书是对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明，它通常反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范则指明任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。

房地产企业人力资源结构诊断：

各部门人员比例合理吗？

各层级人员比例合理吗？

各层级、各部门人员的知识结构合理吗？

各层级、各部门人员的年龄结构合理吗？

各层级、各部门人员的学历结构合理吗？

各层级、各部门人员的职称结构合理吗？

做好人力资源规划的第二步是：预估将来需要的人力资源，做好人力资源需求预测和供给预测。未来人力资源的需要是由企业的经营目标和发展战略所决定的。大多数情况下，以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。因此人力资源规划必须与其他战略、经营、财务规划协调一致。在这个过程中，要注意以下要点：

◆根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；◆提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；◆人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。

做好上述三点，人力资源部就可以开始做人力资源需求预测了。房地产企业做人力资源需求预测必须注意以下几点：

◆需求预测前，需要明确是否对人员需求进行了详细分析；

◆人员需求是否是临时提出来的；

◆是否领导临时拍板决定人员引进；

◆依据工作分析，定岗定编，这是需求预测的原则；

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◆人力资源现状盘点；

◆确定各个部门，岗位工作量及强度；

◆分析业务量增长趋势；

◆得出人力未来需求；

◆预测退休，离职，历史和未来人员流失率；

◆汇总：人力资源总需求。

在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。

预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的运动模式，亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，可以采取随机模型计算出来。企业人员变动率，即某一段时间内离职人员占员工总数的比率，由下式得出：（年内离职人员／年内在职员工平均数）×100％。因此，要做好人力资源供给预测必须注意以下几点：

◆人力资源部对人才市场了解吗；

◆公司是否建立了后备资源的储备；

◆是否存在大量的临时调用或临时招聘；

◆外部市场：适合的人力资源的供给情况；

◆公司无形资产对于当地人才的吸引力；

◆公司薪资政策对于人力资源的吸引力；

◆外部的地理，政治因素；

◆竞争对手的战略进逼；

◆教育因素和新资源的提供；

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◆国家发展程度和就业水平；

◆汇总：人力资源供应量。

在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。

做好人力资源规划要制定出满足未来人力资源需要的行动方案。对现有能力和未来需要作了全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织上中会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。在拟定行动计划方案时，要注意以下步骤：

◆内部的人力资源供需平衡；

◆人力资源吸纳方案；

◆招聘总体计划；

◆人力资源招聘计划；

◆招募渠道，招募效益比；

◆职业生涯规划；

◆个人发展计划；

◆内部资源的最佳配置,发展和晋升政策；

◆管理梯队接班人计划；

◆管理见习生计划；

◆一专多能培训计划；

◆资源最佳配置，发展政策；

◆职能汇报系统。

最后需要说明的事，人力资源部在做人力资源规划的时候要明确：人力资源规划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。企业需要实行员工总额控制。

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由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。只有遵循这些原则和步骤，人力资源部才可能更好地做好企业人力资源规划。

4. 房地产企业人力资源管理的突破模式

4.1轮岗模式

核心要素一：轮岗的出发点

出发点：轮岗给组织注入活力。

通过轮岗，可以发现员工最适合的岗位和最适合岗位要求的员工，以实现人力资源的合理配置。员工在不同岗位的经历可以培养不同方面的能力，培养能较全面了解公司业务的才士，形成充裕的人才储备。轮岗还可以促进员工形成“换位意识”，达致组织内的良好沟通。轮岗可以避免“山头主义”，促进管理制度化，并可以形成竞争上岗的良好格局，从制度上保证每一个员工全力以赴，用心做事。轮岗还可因新人的加入，改变该岗位的工作方法，从而大大地促进创新。

核心要素二：关键点

关键点：你的位置在那里

我们要在轮岗中获得最大收益，必须对个人需求进行认真评估。公司发展战略有多元化、专业化，同样，员工发展也有多种道路。有人愿意在专业上精益求精，有人计划改换专业，有人想一专多能。当我们面对轮岗的选择时，首先要做的就是静下心来，找出自己的优势所在，结合公司的人力需求，对以后

的发展作一个认真的规划。有了这样的规划，才能在公司人力发展的总体框架10

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中找到自己的位置。

当我们参与轮岗时，要面对新的工作、新的环境。在适应新环境的过程中，我们还要以自己的特点营造新环境，在发展自己的同时，为组织提供新的活力，达至双赢目的。

核心要素三：难点

难点：动态的组织设计

轮岗的实现必须从组织设计上予以保证，比如甲员工从A岗位轮换到B岗位，则A岗位需要有合格的人补充，而甲必须很快在B岗位上开展工作，否则这一轮换将会给A、B两个岗位造成损害，这就要求有一个动态的组织设计。要达到发现与培养人才的目的，还必须建立更完善的绩效评价体系。我们目前的体系是针对基本固定的组织来进行评价的，当引入轮岗机制时，参与轮岗员工的选择和轮岗期间的业绩评价都是很难处理的政策问题。采用轮岗制度，公司和员工都承担了很高的成本，要达到双赢的目的，就必须在公司人力资源发展计划的指导下，针对每一位员工，度身定做其职业发展规划，在此规划安排下的轮岗才能获得最大收益。

核心要素四：亮点

让我们轮岗

轮岗，作为一项制度安排，其根本目的，是在员工的岗位流动中，寻找员工能力与组织功能的最佳结合点，以便发现人才，培养人才。作为员工，参与轮岗是为了拓宽发展空间，在适应不同岗位的过程中，挖掘潜力，培养才干，以适应金地快速发展的节奏。通过轮岗，将形成员工与公司的良性互动。金地高速发展的历史证明我们从内部培养干部的方针是正确的，它已经给金地造就了一支特别能战斗的干部队伍。我们在未来几年的发展中，要形成制度化的员工培训和干部选拔程序，轮岗是其中一个重要环节。

轮岗给员工带来机遇

轮岗会给员工以充分展现和锻炼才能的机会。当我们长期处于同一个工作岗位时，我们的视野会逐渐狭隘，我们的能力会逐渐局限于一个很小的领域。不同的岗位则会给我们一个新的环境，要求我们有新的能力，并给我们以完全不同的感觉。当我们面对新的岗位的挑战时，我们将克服长期处于安定环境下的惰性和对变革的恐惧，我们有信心有能力克服任何新的挑战。轮岗还可以使

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我们更全面地了解公司业务，克服长期处于固定岗位造成的“本位主义”，使我们能站在更高的角度工作。

4.2考核模式

考评要调整

考核考评是金地考核评估时是否能做到全面、公正和客观。

实际上，前面这两个步骤才是考核过程的真正关键。只有这个步骤的工作做得扎实，考核才能发挥其强大的管理功效。考核重在过程，严密的考核系统往往是与目标管理过程结合在一起的。只有这样，考核才能成为实施目标计

划的基本工具。堪称世界管理典范的美国通用电器公司就是一个目标管理与严12

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密的员工考核紧密结合的企业。他们的考核很强调事前的目标设定、事中的跟踪检查、事后的考核评估及上下级间的全面沟通和正式面谈。美国沃尔玛的考核也体现着同样的精神。

金地考核体系的反思

应该说，金地集团的员工考核走在了国内企业的前列。通过多年的探索和实践，金地集团已经积累了丰富的考核经验，并对推动日常工作的开展起到了基础性作用。无法想象，没有了考核，金地集团将如何正常、有效地运转。金地的文化、金地的制度纪律、目标计划、日常工作任务等等都靠考核过程来贯彻；同时，考核还为员工的报酬、奖惩、升降提供依据，并使之程序化、规范化。考核已成为金地管理的一大特色。公司沿着上述考核的总体逻辑思路，在充分总结过去成功经验的基础上，又对公司的考核系统进行了比较全面的修订，形成了更加完备和系统的考核体系。通过去年年底的全面运作，基本达到了事先的设想，整个体系的框架更加完善，考核对工作的促进作用更强。考核时应注意的问题

◆考核要与日常的工作计划、工作设计及员工管理更紧密地结合起来。◆考核应更加鲜明地树立公司的价值观念。

◆强化上下疑问的沟通。

◆运用好考核这一强有力的管理工具。

当然，考核工作的完善和改进是一个无止境的过程，新体系的运行也有一个逐步熟悉和全面贯彻的过程。从目前运行的情况来看，有如下几点须引起广大同仁的充分注意：

①考核要与日常的工作计划、工作设计及员工管理更紧密地结合起来。我们的实际考核运作仍然太过重视考核最后阶段的评分及对分数的运用，而不够重视对考核标准的精心设计和确立，由上至下、一级对一级的日常工作检查和管理也有不足，行政力度显得不够强大。我们应该有意识地将日常员工管理工作纳入到考核体系中来，将其作为考核的一个中间过程，也便于使考核的最后结果更准确、更有说服力，考核的功效更加有力。

②考核应更加鲜明地树立公司的价值观念。“用心做事，诚信为人”、“崇尚业绩、注重结果”、“成就一番伟业、塑造一代英才”是金地集团员工管理中的核心价值观，其中“崇尚业绩，注重结果”是核心中的核心。只有在公司管理的各个方面充分贯彻这些价值观，人的作用才能充分发挥。每个人的性格、作风、风格不同，但对事业的追求则是统一的。因此，业绩是衡量干部和员工

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的最主要尺度。我们在考核中应大大提高业绩分数的比重，在员工任用和干部提升等员工管理环节中也要充分体现业绩第一的精神，否则会使员工的努力方向偏离公司与员工一同成长这一轨道，偏离公司的价值指向。

③强化上下级间的沟通。在考核的整个过程中，每一步都离不开上下级间的沟通；在明确标准和要求阶段，上级需要将对下级各方面的要求、目标计划、任务等完完整整、明白无误地传达给下级，并确信下级已充分明了和接受；在检查跟踪阶段，要时刻提醒员工哪些方面做得不错，哪些方面离标准和要求存在距离；在考核评估阶段，要将对员工的综合评价全面地告诉员工，使员工清楚上级对自己的整体评价，以便于确立下一阶段努力的方向。当然这种沟通应该是双向的。上级在传达对下级的要求的同时，也应听取下级意见、建议、存在的困难和问题等，以便给予必要的支持和帮助。

调查发现，许多干部不习惯与下级沟通。为了强化上下级间的沟通，新的考核系统中特别规定：上级应在每年年中和年末与下级进行两次单独的面谈。但这一规定没有被很好地执行。我们应该更加明确：没有很好的沟通，考核的作用就不会很好地发挥出来。

运用好考核这一强有力的管理工具。考核不是公司给公司干部的一份额外负担，而是公司授予干部的一个强有力的管理工具。这一工具利用得好，将会极大地帮助我们的干部更有效地实现自己的管理目标。如果我们不自觉地充分利用这一工具，就等于自动放弃自己手中的权力，公司赋予我们的责任将不可能很好地履行。

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