36 CHEMICALENGINEERINGDESIGN 化工设计2003,13(5)

设 计管 理

现代EPC工程项目管理讲座

第五讲:PMBOK在EPC工程总承包

项目管理中的应用

胡德银 中国成达工程公司 成都 610041

介绍美国项目管理学会(PMI)标准《项目管理知识体系指南(PMBOK)》的基本理念,PM2摘要

BOK在EPC工程总承包项目管理中的应用。

工程 项目 项目管理关键词

美国项目管理学会(ProjectManagementInsti2

tute—PMI)是从事项目管理理论研究、经验总结、学术交流和培训的专业学会,是当前世界上最具权威性的项目管理学术研究组织。作为PMI标准出版的《项目管理知识体系指南(AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge—PM2BOK)》是项目管理专业人士(ProjectManagementProfessional—PMP)培训和考试的必读教材。PM2BOK揭示了项目管理的基本规律,收集并阐明了

112 项目管理过程组

EPC工程总承包项目创造项目产品的过程已

在第四讲讨论过,本讲主要讨论EPC工程总承

包项目的项目管理过程。

根据PMBOK指南的总结,任何项目的管理过程都存在项目启动、项目策划、项目实施、项目控制和项目收尾5个过程组。EPC工程总承包项目也存在上述5个过程,且有如下特点:

(1)它们是相互重叠的,如图1所示

。

项目管理领域那些已经被普遍接受的实践、工具和技术。探索PMBOK在EPC工程总承包项目管理中的应用,对提高EPC工程总承包项目管理水平有实际的指导意义。

1 PMBOK的基本理念

111 两类项目过程

项目由过程组成。项目过程有两类:①创造项目产品的过程;②项目管理过程。这两类过程在项目生命周期内同时存在,只是它们关注的目标不一样:前者关注项目产品的功能、特性和质量;后者关注项目的效率和效益。EPC工程总承包项目创造产品的过程由设计、制造、建筑安装、试运行等过程组成,最终形成合同约定的项目产品———工程。EPC工程总承包项目管理过程由项目的启动、策划、实施、控制和收尾等过程组成,最终实现项目的效率和效益目标———进度和费用的控制。这两类过程的运作方式也不相同:前者主要通过建立和运行质量管理体系(根据ISO9000标准);后者主要通过建立和运行项目管理体系(根据ISO10006标准)。

图2 项目管理过程的逻辑关系图1 项目管理过程的重叠关系

(2)它们之间有逻辑关系,如图2所示

。

(3)每个过程包含若干个属性相近的子过

程,如图3所示

。

2 项目管理过程

211 项目启动过程

EPC工程总承包项目的启动过程是指工程总

承包合同的订立过程,包括投标活动和合同签

订。传统的项目管理不重视项目启动过程的管理,或项目启动过程管理不科学,常见的表现有:

(1)合同简单、粗糙,几页纸便是一份合同。

(2)要约含糊,承诺不清,造成合同实施中

图3 项目管理子过程的分布

113 项目管理知识领域

PMBOK指南把39个项目管理子过程归纳为9个知识领域,即通常所说项目管理9个方面的

内容,如图4所示

。

大量纠纷。

(3)根据不足,盲目启动,没有正式批准或正式委托就着手实施等。

根据PMBOK指南,EPC工程总承包项目的启动应该做到:

(1)在合同条件下启动。

(2)要约、承诺清楚,合同条款构成项目的约束条件。

(3)项目开始实施之前任命项目经理。212 项目策划过程

PMBOK指南十分强调项目的策划,从图3

项目管理子过程的分布可见,项目管理39个子过程中,有21个子过程属于项目策划过程组。项目策划过程形成的计划文件是项目实施的依据。EPC工程总承包项目管理中应强调以下几点:

(1)把项目策划过程作为一个必不可少的过

程来管理;不能忽视项目策划过程,更不能取消。

(2)项目策划应形成文件,编制项目计划。(3)项目计划是项目管理的指导性文件,不

图4 项目管理知识领域和项目管理过程

按照PMBOK指南对项目管理内容的定义,

传统概念上的设计管理、采购管理、施工管理、开车管理、安全卫生环保管理属于创造项目产品过程的管理,图4所示的内容是项目管理过程的管理。以下分别介绍项目管理5个过程和9个知识领域在EPC工程总承包项目管理中的应用要点。

能粗糙,流于形式。

(4)项目策划应充分考虑风险。

(5)项目策划不是一次完成的,需要不断地完善和修正。213 项目实施过程

项目实施过程是持续时间最长、投入资源最多、逐渐形成项目产品的过程。EPC工程总承包项目实施过程应注意:

(1)项目实施是执行计划的过程,切忌不按

计划去实施。

(2)项目实施是渐进的过程,切忌颠倒程序。

(3)项目实施切忌盲目提前和随意拖后,打

(1)收集、编写和分发有关信息,正式表示

项目已被完成。

(2)有关方对项目作出评价。

(3)总结经验、教训,为以后的项目计划制

乱实施计划。

(4)项目实施过程的管理应重视协调人员和其他资源。

(5)项目实施过程包括为实现项目目标采取的一系列措施。214 项目控制过程

定提供参考。传统的项目管理对项目收尾很不规范,PMBOK指南关于项目收尾过程的总结,对EPC工程总承包项目管理具有重要的指导意义。

3 项目管理知识领域

311 项目综合管理

虽然我们强调按计划实施项目,然而任何项目完全按计划实施的情况是很少的,在项目实施过程中,总会在某些方面发生偏差。项目控制过程就是定期检查项目的效绩,以发现与计划之间的偏差,一旦发现较大的偏差,就应对其进行分析,采取纠正措施。控制也包括对潜在问题的预防。

EPC工程总承包项目控制的重点包括:(1)项目综合变更控制即考虑已发生的变更

项目综合管理是指综合协调项目各方,使项目各要素连贯一致,并使项目顺利进行的过程。PMBOK指南十分强调项目的综合管理。

EPC工程总承包项目,由于项目生命周期

长,项目干系人多,更加需要强调项目的综合管理。EPC工程总承包在项目综合管理方面有突出的优势:

(1)可以实现EPCT进度的深度交叉,缩短建设总周期。

(2)可以实现费用的综合控制,降低工程造价。

(3)可以实现整体方案的优化,提高经济效

对各个方面的影响。

(2)范围变更控制。

(3)进度变更控制。(4)费用变更控制。(5)质量变更控制。(6)风险变更控制。

益。

(4)可以进行综合变更控制,保证实现项目

目标。

312 项目范围管理31211 概念

PMBOK指南关于产品范围和项目范围的概

其中,项目范围变更控制和风险变更控制是薄弱环节,应特别予以重视。215 项目收尾过程

任何项目都有收尾过程,包括合同收尾和管理收尾。EPC工程总承包项目的收尾工作比大多数其他项目更加复杂。21511 合同收尾

念作如下描述:

(1)产品范围指项目产品所包含的特性或功能。

(2)产品范围的完成是对照产品要求进行衡

合同收尾包括与业主签订的销售合同的收尾和与分承包方签订的采买合同的收尾。

销售合同收尾的要点是:

(1)业主接收,签发履约合格证书。(2)结算,包括结算和决算。

量的。

(3)项目范围指为交付项目产品所必须完成的工作。

(4)项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的。

传统的项目管理没有把项目范围管理作为一个独立的内容提出,因而没有清晰的概念,也没一套科学的管理办法。31212 内容

采买合同的收尾将在本文第319“项目采购管理”中介绍。21512 管理收尾

管理收尾是指:

现代EPC工程总承包项目管理已经引入项目范围管理的概念,使项目管理更加科学化和规范化。项目范围管理的内容包括:

(1)项目启动———主要描述项目产品范围,作为定义项目范围的根据(见本文第211条)。

(2)项目范围策划———将生产项目产品所需完成的工作形成文件。

(3)项目范围定义———把主要的项目可交付成果分解成较小的便于管理的单元。范围定义的输出是项目工作分解结构(WBS)。发达国家EPC工程总承包项目已广泛采用WBS技术进行项目范围的管理。WBS定义了全部项目范围,未列入WBS的工作被排除在项目范围之外。WBS最低层次单元,通常被称为“工作包”,它是进度计划、预算分配、人员安排的最基本单元,也是用赢得值原理进行费用/进度综合控制的基础。

(4)范围变更控制———项目工作分解结构(WBS)是项目范围管理的基准。项目范围变更通常导致进度变更、费用变更、质量变更等。因此项目范围变更控制应与进度变更控制、费用变更控制、质量控制等结合起来。313 项目进度管理31311 内容

PMBOK指南关于项目进度管理内容的描述

(3)采用赢得值管理(如EVM)技术测量

进度偏差(SV),实现从形象进度控制到数量化进度控制的转变。

EPC工程总承包项目的进度管理应按照PM2BOK指南的介绍实施项目的进度管理。314 项目费用管理31411 内容

项目费用管理是保证在批准的预算内完成项目的过程。PMBOK指南描述的项目费用管理包括:

(1)资源策划———确定完成项目活动所需资

源(人、设备、材料)的种类和数量。

(2)成本估算———项目资源所需的费用估算。

(3)成本预算———把经批准的费用估算分配到项目的单个活动或工作包上去。按时段(进

度)把费用叠加即可求得费用基准计划。

(4)成本控制———控制项目预算的变更。31412 实施

PMBOK指南描述的项目费用管理是广义项

目的成本管理,对于EPC工程总承包项目,只需考虑承包范围内的费用管理。在EPC工程总承包项目费用管理中,应注意:

(1)估算与预算的区别(见31411(2)和(3))。

(2)成本估算与定价的区别:成本估算是工

如下:

(1)活动定义———确定为完成各种项目可交付成果必须进行的各项活动。

(2)活动排序———确定各项活动之间的先后次序和依赖关系。

(3)活动周期估算———估算完成各项活动所需的周期。

(4)编制进度计划———分析各项活动的顺序,计算各项活动的资源和周期,编制项目进度计划。

(5)实施进度控制———测量进度偏差,分析和采取纠正措施,必要时调整进度计划。31312 特点

PMBOK介绍的项目进度管理的特点是:(1)逻辑清晰。

(2)采用网络技术(如CPM)编制和调整进度计划。

程总承包商为完成项目要支出多少成本;定价是一种商业决策,工程总承包商接受项目要收取多少钱。

(3)每次(月)测量费用偏差(CV)之后,应预测项目完成时的估算值(EAC),预示项目结束时费用估算是否超出可接受的允许范围。315 项目质量管理

PMBOK指南描述的项目质量管理的基本方

法符合ISO9000标准系列。EPC工程总承包项目的质量管理应特别注意:

(1)项目质量管理不仅针对项目,同时针对项目的产品。

(2)质量出自计划,而非出自检查。每个项目都应编制质量计划。

(3)质量保证贯穿于整个项目。质量保证由

公司的质量保证部提供。

(4)质量控制是监控具体的项目结果是否符合质量标准;项目结果包括产品结果(例如设计图纸、设备材料、建筑安装工程等)和项目管理结果(例如成本和进度的效绩等)。质量控制贯穿于整个项目。316 项目人力资源管理31611 过程

PMBOK指南把项目人力资源管理作为项目

管理的一个重要方面,因为任何项目都是由人来完成的。项目人力资源管理被归纳为3个过程。

(1)组织策划—输出项目组织机构、角色和职责分配,并形成文件。(2)人员获得—分配或招聘人员,输出项目组织人员名单。

(3)团队开发—提高项目成员的个人能力和团队能力,以提高项目的运作水平。31612 实施

传统的项目管理不够重视人力资源的管理,或者对人力资源的管理没有开发成理论,因而不够科学,带有一定的盲目性和随意性。根据PM2BOK指南,EPC工程总承包项目人力资源管理应

重视下列问题:

(1)策划为完成项目所必须的组织机构。

(2)明确项目组织中各岗位的职责分工。(3)建立矩阵管理的责任关系和报告关系。(4)落实项目管理班子的人员,评价成员的

供给他们。

(2)信息发送———向项目干系人及时提供所需信息。

(3)执行情况报告———特指向项目干系人提供项目资源如何被利用来完成项目目标的信息。

(4)管理收尾———指项目信息记录的整理、归档,包括:①描述项目产品的文档(规范、技术文件、图纸、电子文档等);②项目执行情况文档(测量记录和报告等);③其他项目记录。31712 实施

项目沟通管理是EPC工程总承包项目管理成功的重要因素之一,因此,

(1)项目前期应进行项目沟通策划,编制项目沟通管理计划。

(2)编制项目协调程序(主要用于与业主的协调)。

(3)建立项目信息的查询和发送系统,有控制的项目信息共享。

(4)建立项目报告系统,包括状态报告、进展报告、预测报告。报告系统应与组织机构协调一致。赢得值分析是测量执行情况最常用的方法。

(5)项目管理收尾应作为一个重要过程来管理,项目信息记录的整理、归档,应在项目实施中随时可查,而且能保证有价值的信息不会流失,也可供以后的项目利用。318 项目风险管理31811 过程

PMBOK指南主要从业主管理的角度描述项

个人能力和团队的整体能力。

(5)编制项目人力资源直方图,管理人力进入项目和撤出项目的时间,以降低成本。

(6)建立奖惩激励机制,对于增加效益和提高效率的行为予以奖励和鼓励,对于质量差和效率低的工作人员,即使加班亦不能予以认可和奖励。

317 项目沟通管理31711 过程

项目沟通管理是指确保及时、正确地产生、收集、发送、储存和最终处理项目信息的过程。PMBOK指南把项目沟通管理归纳为4个过程。

(1)沟通策划———确定项目信息和沟通需

求:何人,何时,需要何种信息,如何将信息提

目风险管理。项目风险管理的任务是把正面事件

的概率和影响(机会)扩增到最大,把负面事件的概率和影响(威胁)减少到最小。项目风险管理包括下列过程:

(1)风险识别———确定可能对项目造成影响的风险,包括机会和威胁。

(2)风险定性分析———对项目风险和条件进行定性分析。

(3)风险定量分析———通过对风险事件的分析,测量风险的概率和造成的影响程度。

(4)风险应对措施开发———制定增大机会和应对威胁的措施。

(5)风险管理计划编制———编制一份管理项

目风险的活动计划。(6)风险监控———跟踪已识别的风险,评价风险管理计划和风险应对措施的有效性。31812 实施

对于EPC工程总承包项目主要从总承包商的角度进行风险管理,涉及的范围比业主管理要小些,过程也可以简化。理论上风险包括机会和威胁,实际上项目的风险管理主要关注可能遭受的损害或损失。

(1)风险识别过程应从报价阶段做起,进行风险源和潜在风险事件分析,列出清单。

(2)根据风险事件的价值和风险概率估算可能发生的费用,作为未可预见费计入报价总价。

(3)编制风险管理计划。确定项目风险管理的方法、岗位职责、预算、措施、报告及监控等。

应对风险一:

(1)避免:(2)转移:

(威胁)通常用以下4种措施之

购,而且包括设计分包、施工分包、人员招聘等。其中合同管理是指采购合同(包括分包合同)的管理。至于与业主签订的销售合同的管理属于总承包商销售部门的职责;项目管理的全部过程属于履行销售合同的过程。31912 实施

按照PMBOK的指导思想,EPC工程总承包项目的采购管理应特别注意下列问题:

(1)采购计划编制时应经过周密策划,考虑采购什么、是否采购、怎样采购、采购多少、何时采购等。

(2)在确定是否采购(或分包)时,应进行“做/买分析”和“风险分析”;当项目组织自行实施的风险大于从项目组织外采购(或分包)时,则应考虑从外部采购。

(3)采购管理计划应符合项目计划的规定,并与设计计划、施工计划、资金计划、质量计划、进度计划等协调一致。

(4)采购文件应尽可能采用标准的合同文本、采购说明书以及各种通用表格,以便投标者作出准确、全面的报价。

(5)采购合同(包括分包合同)类型的选择,应考虑产品定义是否明确,对于定义不是非常明确的产品,如果采用固定价格的合同,买卖双方都会有较大的风险,使买方可能得不到满意的产品,而卖方可能要支出额外的成本。

(6)在评标过程中则应注意报价是否存在附带条件,这些附带条件可能导致增加项目成本,也就是说,最低报价不一定是最低成本。

(7)对许多采购项目,采购组织应编制“独立估算”,或称“合理成本”、“标底”等,用以对照、检查报价价格。

(8)采购合同管理是指确保卖方履行合同要求的过程。设计、采购、施工分包合同的管理工作通常由设计、采购、施工部门的合同管理人员负责。

(9)合同完成或合同提前终止都应进行合同收尾。合同收尾的主要内容是合同完成的正式验收和合同管理文件的整理和归档。

(收稿日期 2003-09-17)

消除产生威胁的原因。

支付一定的风险成本,把风险转

移给第三方,例如购买保险和进行分包等措施。

(3)减轻:减少风险事件价值,降低风险发生的概率,或两者同时使用。

(4)接受:对于可接受的风险,采取应急措施(例如开支未可预见费),或接受较低的利润等。

319 项目采购管理31911 过程

PMBOK指南所指的采购管理是指从项目执

行组织以外获得货物和服务的过程。它包括:

(1)采购策划———确定何时需要采购何物,并编制采购计划。

(2)询价计划编制———编制采购文件。(3)询价———获得投标书。(4)选择供方———评标、决标。(5)合同管理———指采买合同的管理,管理与卖方的关系。

(6)合同收尾———指采买合同的收尾。根据PMBOK指南的定义,EPC工程总承包项目采购不仅仅是通常所指的设备、材料的采

phases.

LectureonManagementofModernEPCEngineeringProjectTheFifthLecture:ApplicationofPMBOKinManagementofEPCContract

HuDeyin

Keywords projectconstruction costestimation control

(ChengdaEngineeringCorporationofChina,Chengdu610041) IntroducesthebasicideaofPMIstandardi.e.PMBOKandtheappli2

cationofPMBOKinEPCcontractingprojectmanagement.

GeneralLayoutforModificationandExpansionofPetrochemicalEnterprises

CaiDalai

Keywords engineering project projectmanagement (ShanghaiChemicalDesignInstitute,Shanghai200032)

Analyzesthecharacteristicsofthegenerallayoutformodificationand

DiscussiononWholeCourseControlofCostEstimationforConstructionProject

YingChengguang

expansionplantsbasedonthegeneralrulesandinconsiderationofactualconditions.

Keywords Petrochemicalenterprise modificationandexpansion

generallayout

(TranslatedbyHeTiantong)

(FujianSanmingChemicalInc.,Sanming365000)

Introducestheexperiencesregardingtothemanagementandcontrolof

costestimationduringprojectdesign,subcontractingandimplementation

《化工设计》编委会名单

名誉主任委员李勇武原国家石油和化学工业局

主任委员袁 纽中国化工勘察设计协会副主任委员陈 蔚中国化工勘察设计协会副主任委员罗蜀生中国成达化学工程公司执行副主任委员胡德银中国成达化学工程公司委 员胡海岭中国化学工程总公司

常 楠中国寰球化学工程公司

李 文中国天辰化学工程公司郑凤刚华泰工程公司韦 新东华工程公司劳纪钢中国五环化学工程公司肖珍平中国石化兰州设计院张毅航中国华陆工程公司余良华南化集团设计院

杨铁文吉化集团公司设计院孙 云辽宁省石油化工规划设计院徐 滨上海化工设计院朱芷芬湖南化工设计院

缪德骅中国石化集团上海医药工

业设计院

顾卫民北京橡胶工业研究设计院徐开琦中国化学工业桂林工程公司张剑光广东省石油化工设计院唐文骞山东省化工规划设计院朱维林天津市化工设计院李 松云南省化工设计院

杜维刚大化集团大连设计研究院张运德四川省化工设计院杨志敏河南省化工设计院华永康浙江省石油化工设计院李玉蓉福建省石油化工设计院李劲飞河北省石油化工规划设计院王勤获上海工程化学设计院陶志江新疆石油局勘察设计院董 旭中石油天然气管道工程有限公司阎观亮中国石化洛阳石化工程公司

邱立波中石油天然气集团公司华东勘察设计

研究院孟凡彬天津大港油田集团勘察设计研究院杨署生上海金山石化设计院