2012-2013 设备体系年度会议2012年12月26日

请柏荷帮助 编排座位顺 序

一

轿车公司设备工装管理及TPM推进年度报告(10M) 一工厂设备管理工作报告(10M) 二工厂设备管理工作报告(10M) 发传中心设备管理工作报告(10M) 冲压技术科生准管理工作报告(10M) 年度先进单位、个人表彰(15M) 领导点评(20M)讲话题目待 根据实际调 整

二 三

会序

四 五 六 七

一

轿车公司设备工装管理及TPM推进年度报告

汇报部门： 会序

技术部设备设施科汇报人员：

XXX

一、TPM推进背景 二、2012年主要工作完成情况 三、2013年目标及主要任务

(一)推进背景节拍 (分钟)

2.7

2.2

1.69

1.41

1.08 620 800 27.3

日产量 (台)年产量 (万辆)

260 5.7

400

512 11.5

19.1

8.8

二厂建成

设备方面 主要变化

产能提升 四种车型混流生产 C301车型投放

20万辆改造

全面 导入 TPM2010年

2006年

2007年

2008年

2009年

(二)TPM五年推进规划 推进方针

以效率最大化、成本最小化为目标，以预防维修管理工 具方法为手段，打造全员预防、循环改善的设备管理体系。2014 2013 2012 2011 2010 预防维修 准备定期定量+人员评价 故障管理+制度建设

自主管理

预防+ 预知维修自主管理 可动率96%/94% 预防工时：70%

预防维修 导入

预防维修 深化预防+预知维修 可动率：95.7%/93.5% 预防工时：60% 自主维修+生产准备 可动率：95.5/93.5% 预防工时：45%

一、TPM推进背景 二、2012年主要工作完成情况 三、2013年目标及主要任务

(一)2012年所面临的形势市 场 转 冷产量 市场销售 额下降 低产：计 划30万/实 际18.1868 万 全员预防 体系需要 标准化 二厂可动 率仅89.7% 需提升

车型 二厂新投A 、C、D车型 一厂焊/总 装B线改造 H、L车型

工厂制 内部体制改 革——工厂 制推进

费用 与辆份有关 下浮15% 与辆份无关 保上年费用

可动 率 人才 育成 星级 班组 维修 成本

一工厂 95.5% 二工厂 93.5% 设备科 <4分钟/天 一工厂 二工厂 技术部 一工厂 二工厂 技术部 70%达到 中级以上 2星 2星 2星

怎 么 办 ？

生产准备 要压缩停 台时间 生准结束 尽快达产

变化点识 别和应对 工厂自主 维修管理 及技术能 力提升

维修、备 件费用降低

一工厂 1004万 二工厂 建储 1078万 技术部 116万 一工厂 398.4 二工厂 507.3 降低15% 一工厂 148.8元/辆 二工厂 119.82元/辆 降低15%

能源费用 降低

能源 单耗工具 单耗

(二)2012年推进思想变化1:由关注可动 率到可动率、成本 并重可动率提升 规划目标： 可动率：一/二厂95.5/93.5% 预防工时：45%

变化2:由服役 期到全生命周期 管理服役期管理

最小的成

本

2012年推进 两点变化

生准管理

(1)产量下降导致成本 压力：单车消耗降15%

2012年变化点

(2)2011年生产准备 停台占比：75.?%

(三)2012年具体做法 完成预防体系搭建

预 防 保 全 体 系

快速修理故障后 复发防止 5W分析

作业要领书效果确认

缺陷改善正确操作 自主保全 自主保全 自主改善 专业保全 专业点检 定期定量保全 针对性计划

横向展开

标准化 流程文件24个 作业标准64个

故障前

预防维修管理 持续做好三件事故障复发管理： 故障天天会 阶段性故障趋势 统计分析与对策 零停台改善小组

定期定量保全： 年度目标： 预防工时45% 定保全推进第二年 依据积累的倾向 管理，向预知过渡 状态维修试点

实际达成>60%

强化点检效果： 600份点检表普查 点检内容调整 车间班组、工段、 主任三级确认

自主保全与星级班组评价自主保全实施方法班组保全组织机构 自主保全活动职责划分 自主保全培训开展 从初期清扫做起 逐渐发现设备微小缺陷 积累缺陷 发现问题 自主 保全 8项/150点

自主保全评价工具：星级班组活动600点 515点 410点 315点 210点 100点

基础 管理10项/150点

有形 效果

人才 育成

33项/240点

8项/60点

2011年2月10日评价启动 参评班组包括四类：生产班组、质保班组、物流班组和维修班组 参评部门五个部门：一工厂、二工厂、质保部、生产物流部和技术部

星级班组活动达成情况设备问题处理流程 小问题要自主改善 改善成果展示 效果确认 自我评价 制作点检基准 2011年 建立基础 2012年 逐步提升 2013年 发力创新 巩固成果 达到三星

271个班组参加评价 241个班组参加评价 三星级：58个 二星级：67个 二星级：188个 一星级：164个 一星级：25个 未进星：10个

建立FCC特色的维修人员评价与培训体系2011年 10 11 12 1 2 3 4 5 2012年 6 7 8 9 10 11 12 1 2013年 2 3

根据评价结果

维修工评价 培训体系

能力模型建模 核心能力 通用能力 专业能力 技能1-5级

题库建设 专家建库

能力摸底评价 笔试 实操考试

培训培养 公司集训 ★电气基础课程 4期 10天/期 ★液压基础课程 4期 5天/期 车间内训(超过1000课时) 每年一次

复评定级

笔试 实操考试 成果展示 绩效评价

根据评价结果

上线电钳工 培训方法 技能大赛

车间选拔及培养

培训培养 每年一次 轿车公司第二届机电一体化技能大赛车间级培训

技能评价

三菱电机杯技能大赛公司级培 初 决 训4轮 赛 赛

选 拔

公司级培训 初 决 8轮12周 赛 赛

培训基地

机械 电气 作业基础 共8个培训台设计 制造 安装调试

机械人培训基地机械人大修基地 MOTOMAN点焊弧

焊

开展多渠道降成本工作成果1:年内设备维修降成本2815万元

成果2:累计备件降库存3183万元 修旧利废，减少采购 ABC管理，C类不储备 制定高低储定额 试点第三方库存 通用件统筹管理和共享 国产化降低价格，减少采购 周期从而减少储备量 招标降价

生产准备标准化前期管理 零部件选型规范生准期 现状施工

标准化管理不完善 2011年生产准备停台占生产停台60%左右。 向工厂一次交验合格率<50% 。 零部件品种多，库存高。 缺陷较多，后期维修费用高。 个别设备使用寿命短，提前报废。

服役期设备验收标准

2012年 具体做法

保全准备标准

优化流程——标准化管理电气系统技术标准

引进同步工程，在同步工程中纳入保全预防。 引进SETT供应商管理。 机械系统技术标准 推进生产准备标准化，年内共完成48个标准。