绩效管理与绩效面谈培训教材

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《绩效管理与绩效面谈》

培 训 教 材

讲师：倪肇强先生

绩效管理与绩效面谈培训教材

绩效管理

一、主管人员对绩效管理应有的认知

二、如何进行绩效评估作业

三、绩效管理的辅助制度

四、绩效考核结果之应用

五、绩效面谈

六、面谈技巧

七、如何处理员工抱怨

八、指责与批评注意事项

九、结论与Ｑ＆Ａ

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绩效管理

讲师:倪肇强

一、 主管人员对绩效管理应有的认知

１． 绩效考核的意义

何谓绩效

所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。

何谓考核

所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。

绩效管理的意义

绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。

２．绩效与人员管理

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３．实施绩效管理的功能

论功行赏－奖惩与调薪依据

解决问题－工作成果检讨与辅导改善

意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划－员工潜能与发展评估 人力发展－派职升迁与培训需求 激励士气－创造提振士气的机会

４．传统考核与绩效管理之比较

比较项目 传统考核

目 的 奖惩

重 点 过去表现

考量点 整体结果

结 果 选拔干才

对 象 以人为主

（与其它人比较）

主管角色 审判长

行为差异 控制监督

执行方式 回忆与记录

部属反应 被动抵制

绩效管理 绩效改善 将来表现 细节过程 培育干才 以事为主

（目标与衡量基准） 教练 咨询协助 立即回馈 主动合作

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二、如何进行绩效管理作业

１． 绩效评估的程序步骤

２．执行绩效管理作业的内涵

S1确立评估工作要项

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依任务来源划分

公司年度经营目标与重点工作要项 部门／主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项

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依意义属性划分

S2订定工作目标

目标设定之SMART原则

Ｓ：Specific 具体明确 Ｍ：Measurable 可衡量的 Ａ：Achievable 可完成的 Ｒ：Relevent 符合现实 Ｔ：Time Competing 时效力

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目标设定的注意事项

目标设定练习

以动词为开始之陈述而非特性的形容 说明如何达成目标的方法（成功准则） 明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导

如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注

Empowerment

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目标的种类

达成性目标 项目工作计划 例行性工作维护 工作改善项目

成长性目标

降低性目标

提高性目标

发展性目标 产销数量与金额 市场占有率

新市场/新成交客户拓展率 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率

个人学习与生涯发展 工作态度与团对精神

个人情绪控制与价值理念

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S3设立衡量标准

建立衡量指针的方式

设立衡量指针应注意事项

事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准

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绩效考核评分练习

假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现 ２． 超过期望的工作标准 ３．符合期望的工作标准 ４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现

请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级：

（ ）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （ ）２．能接受新的或不同的工作挑战

（ ）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （ ）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （ ）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （ ）６．快速而有效地处理紧急事件 （ ）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （ ）８．了解并应用新的发现或新的技术 （ ）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （ ）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （ ）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙

（ ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （ ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （ ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （ ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 （ ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （ ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （ ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 （ ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （ ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁

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S4执行评估作业

执行评估作业常犯的错误

没有落实日常工作辅导

不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时间才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与实时回馈 舍不得给予赞美与激励

考核中常见的人为偏差

刻板印象 晕轮效应 新近效果 我同心理 一律平等 亲近疏远

期待重于现实 趋中倾向

主评者个别差异(过犹不及)

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S5绩效检讨与回馈

任务失败的检讨

为何会失败?

从失败中学到什么教训?

应如何避免再度失败?其条件为何? 为弥补失败，应采取何种对策与行动?

任务成功的检讨

成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在? 成功关键因素是否能被操控?

成功关键因素对应为来环境变化的意义? 除此成功情况，有无更好的方法? 成功背后有无隐藏后遗症?

如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能?

检讨与回馈注意事项

定期性或经常性特定且明确的立即给予 真诚的将自己感受告诉对方

切忌对员工个人人格或态度妄下断语 着重于谘议与教导

透过激励强化对方自我肯定

S6协商绩效发展方案

Action Plan

再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行，Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何的

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计画（愿景、策略、idea….等），我们都须将它转换成Action Plan。

尊重员工的意见

－管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 －采用员工自己的意见即是取得承诺 拟订绩效发展方案注意事项

－分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 －重心放在与工作绩效改善的相关事项 －从肯定、正面的方式切入主题

－掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 －配合必要之训练、协助与强化措施 －建立追踪措施以落实日常辅导

S7展望未来

新公司年度经营目标与重点工作要项 新部门／主管期望之重点工作要项 新个人职责工作强化与改善要项 前一年度残留问题

绩效发展方案所衍生之改善要项

三、绩效管理的辅助制度

有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合

责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。

资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。

回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈

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奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。

训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 良好训练制度不可。

四、绩效考核结果的应用

１．考绩结果之应用

考核结果 对策分析 行动方案

结果可接受 可升迁 发展方案 不可升迁 维持计划

结果不可接受 可改进 改善方案 不可改进 离职或漠视

２． 彼得原理

３． 用才战略

用才战略方个格

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